成功的美国企业，当然有技术金融的因素，但它成功的一个核心问题应该是对人才的培养和激励。特别是在８０年代到９０年代。

　　那么，美国的人才制度体系中间核心的东西究竟又是什么？在北京，如果可以去外资公司工作的话，一般人的首选是美国企业。为什么要去美国企业？回答是美国企业的灵活性大，比较自由、比较大方，薪酬也比其它企业高。其次是德国企业，然后才是日本企业。

　　杨壮强调，把美国人才管理方法简单归纳为物质刺激是一种偏见。美国企业人力资源的核心其实不仅仅局限于物质刺激或利用金融手段。它的精华在很多方面都会反映出来。

　　美国人力资源管理的一个重要的成功要素是企业的第一把手，总裁或高层主管是公司人力资源的中坚力量，是公司人力资源的“第一总监”。任何人力资源工作搞得好的美国公司，员工具有上进心和积极性，公司文化具有凝聚力，这跟公司的第一把手的素质、眼光、远见、个人魅力、领导风格等等有直接的关系。如果老板本人对人有特殊的感情，对人的重要性高度重视，能够认识到人的潜在的价值，对人在企业中所发挥的作用和威力有亲身的体会，那么这家公司一定会在人力资源管理过程中制定出一系列有效的措施和政策。

　　回想一下通用电气公司的杰克韦尔奇总裁，ＩＢＭ公司总裁陆易格施纳先生，还有斯科公司的总裁等。这些企业第一把手对人都有特别的重视和极度的敏感。国人所熟悉的松下公司、索尼公司等日本企业的老板对人的重视程度也是如此。这些公司的的第一把手对人有一种特殊的尊重。他们的思维、他们的理念、他们的行为举止、他们的一举一动，完全为公司制定合理有效的人力资源政策和实践打下坚实的基础。

　　现在看看中国自己的企业，比如说众多在中国企业界昙花一现的通讯网络公司。那些老板是什么样的呢？那些老板十分聪明，精明睿智，但武断独裁，没有沟通能力，上下级的关系是一种垄断关系，这是一种人。还有一种老板是什么样的呢？他们像一家之主，我说了算，惟我独尊。待员工不公平，任人唯亲。要发展企业的人力资源，老板本人却又是这么一种素质，员工的潜力怎么能够被发现和挖掘呢？人力资源部门又怎么能够做好工作呢？

人事与人力资源
　　所谓“战略性”的人力资源管理即是美国企业把人力资源工作和企业战略结合在一起。谈到人力资源，在中国总会想到人事管理。在中国企业里叫人事部，美国的许多公司也设了人事部， 把“人事”这个词变成了“人力资源”是一个战略性的转变。这是有其原因的： 人力资源的本身不是虚的，它不是简简单单一个人事消耗的固定成本。人力资源意味着人的价值可以通过培训、教育、经验等方法手段得到升值，而这种升值会给企业带来巨大的回报和效益。因此讲到人力资源管理其本身就有战略性的意义在里边。

　　从１９７５年到１９８０年，美国的经济环境发生了巨大变化。首先在美国发生了石油危机，其次在美国发生汇率危机，再其次美国市场的打开，日本和德国的进来。这首先在一些重要的行业，如汽车行业发生了冲突。美国的老爷车、大型轿车十分耗油，在变化了的环境下开始不适应，无法与日本德国制造的小车竞争。这种市场竞争的缺陷在汽车行业首先反映出来。这个问题核心在什么地方？不是简单的技术手段问题。美国公司发现是人，他们发现日本企业通过和睦的劳工关系，小组团队的组织形式，重人情味的企业文化，把经理、工人的作用和积极性充分发挥出来，大大地提高了劳动生产率。这种以人为本的竞争手段，特别是本田、丰田、日产汽车公司８０年代在美国的突然崛起，对美国企业是一个巨大的冲击和挑战。

　　这就是战略性人力资源在美国起源的根本原因。

精通一门专业
　　杨壮表示：“由于受到亚当斯密的影响，美国企业的职业分工相当细腻。我去美国之前没有料到这一点。我们在中国有一句话叫‘学好数理化，走遍天下都不怕。’在美国叫‘掌握一门知识，精通一门专业，走遍天下都不怕’。我指的这个专业要相当之专，不是我们一般人讲的普通专业”。

　　“到美国企业去参观一下，你会发现它们分得相当细腻，甚至在法律领域，专业分工后很细。你说我是博学，我不可能什么都懂，绝不可能。所以你一定要很专。中国分工情况怎样，我不敢下结论。但我自己看到了发达国家中组织结构的更换，就是把职业分工做的相当细腻。详细分工的目的是为了使企业更加有效地生存，发展和成长。那么，分工应该细到什么地方？你要去查一下，美国一本职务分工的书上写了有２２，０００个职务的名称”。

　　“有一次，我记得很清楚，那是在１９９６年的时候，我当时已在美国福坦莫大学任教。记得一次讲人力资源课时我请四个美国人，一个日本人。这些人都在几家主要的日本企业里从事人力资源管理的工作。 四个美国人都是花白的头发，５５岁左右，都是干了二十多年的人力资源专家。我给他们起名叫“人精子”，人力资源里面什么知识或麻烦他们都知道。通过与学生交流，发现这几个人的人力资源知识相当之细腻，专业化程度相当之高，知道怎么样去应付法律的问题，怎么样去应付环境发生的问题，怎么样去招聘或解聘一个人，怎么跟员工说‘你走人’，怎么样去创造一种企业的文化环境。这些他们都清楚得很。这就是为什么日本人用高薪把这些美国人力资源专家招到自己的公司去。”

　　所以，中国到美国学习打工的一些人，由于专业化程度不是很高，在市场上很难找到自己的位置。很多中国人在专业上不细不专，加上语言不通，在公司业绩不好的时候被公司解雇，没有位置可找。这是一个教训。

外企是一所学校
　　美国企业重视培训的程度远远超过我们的想象。国人经常问，外资在中国到底具有什么特殊的东西？为什么很多大学毕业生都首选到外资企业工作？其实外企的一个重要作用是大家所没看见的：它在中国经济变形过程中起了一个十分重要的技术转让的作用。这一点去惠普看一下就会知道，惠普和摩托罗拉的培训项目搞得相当精彩。而且摩托罗拉还有个摩托罗拉大学，惠普有个惠普商学院。虽然惠普中的一些人在工作了五、六年以后辞职走了，到中国的国营企业或私有企业去担任要职。在惠普接受到的教育培训使他受益不浅。

　　惠普的培训实际上是为中国培养了大批人才。杨壮表示：“有一次，我问一个惠普的经理，如果说经理、员工流动量很大，很多人到竞争者那去任职，怎么办？比如说，麦当劳培训了很多人，结果有人跳槽到肯德基。可口可乐公司培训了很多人，一些人最后被百事可乐挖走。你再问他，这样的结果你还培训吗？”他说：“我仍然干，这是坚定不移的，因为培训本身能使员工素质不断提高，使员工的无形价值不断在升值。一些人走掉以后没什么关系，但绝大多数人还不是这样”。

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