2001年2月，仅拥有宝钢一家客户的毕马威（中国）管理咨询公司，似乎已预见到4年后盛况——超过90%客户来自中国，超过90%团队来自本土，随着对安达信中国业务的完全合并，以及作为国际咨询公司在中国第一家研发中心在上海张江落成，从毕马威摇身一变成为中国200强企业最大咨询顾问的毕博，4年时间，在国际化与本土化之间探索出来的“中国式管理”也许带给企业界更大层面的思索。

作为毕博咨询中国区董事总经理，朱农飞在记者采访中，更多的对中外咨询业在中国企业全球化过程中所面临的问题提出思考；作为一家在中国的国际咨询公司，近2000人的规模也从另一个层面佐证朱农飞对国内产业的认定。

毕博中国，从细节改变企业

张韬（以下简称张）：国际咨询企业进入中国一般是与跨国企业的进入同步，而毕博前身毕马威则是以宝钢作为唯一中国客户，4年时间，作为一个国际咨询公司，在中国企业逐渐形成自有管理体系的今天，毕博如何看待自己在变动市场中的位置？

朱农飞（毕博大中国区董事总经理，以下简称朱）：毕博是以毕马威名字进入中国的，初期中国公司不到10个人，甚至无法谈规模大小问题，业务也少得可怜，除了沿续服务全球的一些客户外，一切都从零开始。就此而言，当时的毕马威在中国企业里边不具有任何国际公司的居高临下。

01年下半年，黄辉来到中国开始强化业务扩展，11月，我从埃森哲也来到毕马威，整个中国公司的架构开始进入有序运行。到今年5月为止，4年时间，毕博员工人数增长100余倍，其中，400多人的咨询专家，600余人的研究中心职工，成为毕博实力最根本证明，而这也从另一个层面佐证：中国的企业在短短的四年时间对咨询业的需要。在毕博，咨询专家一直保持６５％的项目利用率，而９０％的业务来自国内企业表明：我们在赢得市场同时，也更进一步从一个空降的国际咨询公司演变成为一个真正理解中国特色的本土中国管理公司。

对任何企业而言，在全球化产业链架构上，真正的咨询公司不会伤筋动骨的对一个企业改头换面，而是要根据企业的本身文化与传统，从细节入手去丰富它，完善它，规范它。这似乎是一个常识，但全球行销300多万册的《目标》告诉我们一个简单道理——常识其实不平常。

我们看中国工商业存在的种种亟待改进的问题，作为一个从事管理咨询10多年的咨询顾问来说，我真的并不觉得这其中有多少问题是真正难以改进的顽症，而更多的都是如何寻找更好的产业定位、如何获得标新立异的竞争优势、如何降低运营成本等等最基本的问题。事实上，迈克尔•波特等人的经典研究成果早已变成西方企业管理中的常识，而对于这些问题，能把常识要求的地方做好就基本能够保证企业一个像样的竞争力。

而像毕博咨询这样的国际级咨询公司所能带给中国企业的最大价值，就在于帮助他们把最核心的企业运营环节把握好。

毕博评判咨询业成败的标准

张：短短20多年时间，中国市场几乎聚集了西方200余年各流派管理思想，在东西方文明交汇，以及西方管理流派自相排斥同时，具有近千年商业文明史的中国，也再次进入唯西方论时代：以西方的标杆作为标准，以西方的成败论国内企业的得失。而随之诞生的中国本土管理咨询业也因此进入蒙昧期，站在西方与本土门槛，毕博如何评价一个咨询企业在中国的成败？

朱：严格来说，目前在咨询业界，还没有产生严格意义上的评价标准。但从毕博自身的国际经验与国内研究来看，这个评判体系得建立应该具有以下六个方面：

第一，规模大小问题，很难设想一个只有二三十平米OFFICE的咨询公司，能为一个意图全球发展的企业提供战略性的实战架构；第二，人数多少问题，在项目执行率非常高的咨询公司，人员的多少直接代表着一个公司项目的多寡；第三，客户回头率问题，一个优秀的咨询公司，首先要具备为一个企业长期服务的能力，而不是问诊式的蜻蜓点水，毕博的客户回头率一直保持在70%以上，回头率决定咨询公司客户的优劣，也反衬咨询公司可持续服务能力。

第四，在中国客户与业界的美誉度，在完全市场化的咨询行业，企业在寻找外脑的过程中，口碑宣传也是咨询公司关键指数；第五，工作环境优劣，作为高智力服务的咨询业，工作环境不是决定一个咨询公司成功与否的关键标准，但在菜市场与写字楼的区别还是会成功一个评价标准；第六，营业额与客户多寡，咨询公司的项目由于多有跨年度执行的问题，因此，单纯的年营业额不能说明企业的优劣，但与客户多少结合起来的数字，则可从一个侧面佐证咨询公司的成败。

在国内，短短20多年时间成长起来的咨询企业，与国际公司的庞大规模相比，还存在巨大差距，因此，是否具有企业自身所不能复制的竞争基因也就成为一个公司能否长青的关键。

与“中国制造”同步成长的咨询业，也需要“中国创造”的理论与品牌建设，在制造业，正是因为“中国创造”的资本支撑不完善，才更使得中国企业需要另辟蹊径去创造，而不是进行高风险、高投入的创造。无论是资本市场，还是企业经营本身，乃至竞争的压力都不允许中国企业进行大规模的高成本创造，因此它们最好选择低成本的创造，然后逐渐过渡。这一点对国内咨询业同样如此。

毕博的红线划在什么地方？

张：在服务外企与国内企业过程中，毕博感受到的两者最大差别是什么？

朱：在毕博进入中国的2001年前，大部分国际咨询公司主要以国际企业为客户，2001年后，毕博等公司开始将重点放在开发中国企业层面，并以国企为主，民企为辅。毕博目前９０％的中国客户中，中国电信、中国移动、宝钢等企业都是国企血统。

目前而言，单纯的比较外企与内企没有意义，现在对国内企业管理来说，最切实的就是——精细化管理。很多企业提出年增长２０％，或更高的目标，但往往不知道这个增长要从哪里获得，是企业内部管理、生产环节、物流系统，还是终端卖场……？如一个管理故事说的，在一个坏了的机器面前，维修专家经过慎密的研究后，在一个地方划上一道红线，就在这个红线处，企业仅仅花费几美元就维修了这个问题，但为了找人画出这根红线，企业确需要付出几百万美元。毕博现在做的就是为企业找到可以划红线的地方，企业需要改变的则是，要接受仅仅为一根红线要付出几百万美元的概念。

这是精细化管理的一个部分，在业绩考核，人力资源管理……等各个管理部分，国内企业都需要画出红线，然后细细订正。

这个红线也是一个创造的过程，中国企业要想实现中国创造，首先要尊重创造，尊重知识，尊重技术，而对知识产权和技术产权的保护是中国最迫切的问题！“中国式管理”需要中国企业不要始终依靠“汗水工业”的微薄利润成长，必须逐渐在核心技术的商业化方面有所突破，这将决定中国企业在新一轮竞争中的优胜劣汰。

张：要想为企业管理画出红线，首先需要咨询公司有机会在企业管理者身上找到他们本身的红线，某种程度上，抓住企业家“红线”，也就找到获得客户关键。毕博经常举办类似于“毕博高尔夫球赛”等客户联欢的活动，甚至以宝马等作为一等奖奖品。在把脉客户层面，毕博是如何实现与客户互动的？

朱：要制造机会与客户共舞，一般有以下几种方式：

第一，积极参加或支持各种会议，通过积极的投入，获得与客户双向潜在交流的机会；第二，支持媒体的采访以及报道，通过培养市场口碑与影响力，获得客户的追求；第三，在小范围内，与国资委等国家机关进行充分交流，获得对高端资源的认知与正确解读；第四，通过毕博研究中心发布自己的权威研究报告，借助免费提供方式，获得客户的认可与注意；第五，在消小范围内举办圆桌会议，从而深度分析公司对某一企业的解读，借助案例性的旁证，体现咨询公司的能力；第六，制定长线的战略解决方案，这是保证客户回头率的关键，也为咨询公司长期服务客户奠定基础。

“有的公司似乎并没有生产什么实在的产品，但不要忽略它们——咨询顾问公司提供的仅是演示和报告，媒体提供的仅是转瞬即逝的信息，环球嘉年华提供的是快乐……但正如我们隐约意识到的，一些事正在发生，这些产业生产着对整个经济、社会和人群越来越重要的东西，即无形资产在创造越来越多的价值。”科特勒从现代营销的角度阐释了“中国创造”的新设想和建议。

而在管理领域的中国创造——也就是对中国式管理的思考，毕博的创新性发展是企业在短短四年获得百倍发展的诀窍。在所有的咨询公司中，毕博成立的“市场营销部”具有其他企业所不能比拟的功能——定期的举办客户或潜在客户的联谊活动，通过每月一次，甚至两次的活动，既与客户找到了深度沟通的渠道，也为潜在客户发现自己对毕博的需求奠定基础.

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