到网上进行搜索，关于价值链的链接达几十万条！再仔细查查，竟然基本上没有一条能对渠道具体操作有用！供应链、价值链、物流、价值、知识、增值……各种类型的概念性词语充斥其中，却没有一条能清晰地得出产品流通过程中为什么要进行渠道管理、要进行渠道成员调整、要进行渠道模式的变革、要进行渠道成员的培训和提升等等我们正在对渠道进行大刀阔斧的动作的一丁点理由。

　　我们发现，我们对渠道的基本定义就是：产品流通过程中的一员。我们都在讲渠道的价格体系，但只停留在产品的各个节点的具体的数据方面，我们根本不能通过渠道定义和价格体系来说明越来越复杂的从企业—渠道成员—消费者的整体内涵。

　　渠道研究，竟然没有一个理论作为基础！渠道调整及改革，竟然没有一个站得住脚的观点作支撑！现在非常之火爆的深度分销渠道运作原理，也不能从根本上来支撑和解释不同的渠道运作和管理体系！

　　我们发现，只有渠道价值链原理，才能让我们懂得如何去进行渠道运作与渠道管理。渠道价值链原理，就是渠道运作与管理要遵循的潜规则！

　　而我们对渠道价值链这个词虽然非常熟悉，但还是完全停留在非常肤浅、非常表面的似是而非的了解上。要不然，为什么我们现在还一直在蒙蒙盹盹：窜货一直没找到根本的解决办法（事实上也没有根本的解决办法，而很多人还在非常兴奋地向外界传授所谓的“经验”）；经销商的整体水平的提升不知从何做起（经销商现在困惑死了！许多专家在想办法，却都不能从根本上解决他们的问题！）；为什么要将经销商替换的解释只能是“不听话”（经销商本来就是单独的经济实体，为什么要完全听企业的话？）？……　　

　　张经理在快速消费品行业摸爬滚打了近十年，最近给一些企业的中高层作销售管理培训时，讲到了价格体系，每次都发现一个相同的现象，那就是在讨论价格体系的时候，所有的学员都认为价格体系应该是一个递增的柱状图（如图一所示）：

　　图一想说明产品经过渠道各层级后，渠道成员能对产品进行逐步加价，于是，产品价格从厂家到消费者逐渐提高了。

　　而在现实中，这个图却基本上是不能成立的！消费者接受的价格有时比厂家还要低，零售商接到的产品价格可能比二批商也要低。某一知名的功能饮料产品，其每箱的零售价就比厂价要低十几元！很多企业都存在价格“倒挂”的问题！

　　这是一张价值链图（见图二）！图一中的“价格”只有替换为“价值”，这才能成为一个正确的分析图！外在的价格表现可能是杂乱无章的，但潜伏在下面的是有序的合理的价值链体系。价值链体系不但使价格体系向价值链体系靠拢，同时也左右着渠道间运作的规律和企业对渠道进行管理的行为。

　　被迈克。波特广泛运用于《竞争战略》的价值链原理，其实运用于渠道，也正恰如其分地对渠道的运作潜规则进行了理论性的总结！正因为如此，我们在这里并不是来提出一个新概念，而是要推广一个好概念！目的只是更深地挖掘价值链这个渠道的实质与内涵，从而为渠道发展和研究作更好的铺垫。　

　　由于不了解价值链，也不知价值链与渠道运作、渠道管理的关系，我们对渠道的真正认识一直蒙混不清。以下的这些问题我们可能一直都很迷惑，但是有没有人给予过我们最满意的回答？

　　一、渠道直销与渠道分销有何不同？这个企业为什么要实行直销模式，那个企业为什么又要实施分销模式？

　　二、有一些大型的企业渠道建设比较健全，甚至有遍布全国的网络，到头来却为什么一夜之间可彻底倒塌？如健力宝、如旭日升、如……

　　三、我们应该如何给业务员每个月进行考核？是销量？是回款？还是别的？

　　四、经销商为什么现实的处境这样艰难？就只是因为超级终端的胁迫？　

　　五、竞争给渠道运作带来的影响有哪几方面？有竞争时渠道运作应该如何，无激烈竞争时渠道运作应该又有什么样的特点？

　　六、渠道层级真的是越短越好吗？扁平化运作就是唯一的渠道改革的出路？

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　　太多的问题我们需要得到解答，我们却很少能得到满意的答复！　

　　一、为什么企业要实施自己直销或者实施经销商分销？仅仅是因为有费用的区别、有管理的优劣势、有产品或品牌展示的区别？其实，企业直销主要是企业想自己完成产品的整个价值实现的过程。企业觉得自己能创造更高的价值给消费者，这种更高的价值包括品牌价值、服务价值、便利价值等等，同时，企业也能从终端或消费者处获得更多的回馈价值（如信息、需求等）。而由经销商分销却也能通过经销商的资源（如运输、地理、仓库、赊欠、配送等）使产品也能实现增值。如果企业自己达不到实现产品增值，就会由经销商来分销；如果经销商分销达不到企业想让价值增值的要求，企业有时就会不顾费用，会狠下心来自己做直销。

　　当然，还有一些企业既采取直销又采取分销模式，那也是在不同情况下，能通过不同的增值方式来实现产品价值的不同办法。

　　二、很多大型企业的渠道突然崩盘，我们可能会觉得是因为渠道没有根据市场发展进行调整或细化运作，其实，还是因为没考虑到产品要到消费者花钱购买消费才能产生价值。也就是说，企业没将渠道当作一条完整的链，而只考虑到了经销商这一个节点。以为这一个层级就代表了价值链的全部是这些企业失败的根本原因。

　　三、很多企业对业务员的考核还是在将销量也就是订单量作为指标进行考核，这已经产生了很多的压货而并不卖货的问题。而很多外企已是完全按经销商或者终端的出货量来计算业务员的销售业绩。甚至在一些啤酒企业，由于有独有的空瓶回收的程序，他们早就已经将消费者喝过的空瓶数来进行业绩考核！这是一个典型的消费者消费后产品的价值才产生，并且业务员的业绩管理与其全面挂钩的例子。

　　四、经销商为什么现在的处境这么难？从这里看来，那就是经销商自身价值不高，同时与现代渠道或超级终端相比，价值链显得更长。这样，经销商使产品增值的能力不强（原来的大流通能力已不是能使产品增值的能力，管理能力、物流水平、服务水平、使产品的更便利购买、更及时购买都是能使产品增值的能力），价值链更长，都能让零售终端钻了空子，毫不费力地将经销商甩到了一边。

　　现在很多经销商喜欢窜货砸价，那就更是与价值链理论背道而驰了，这也是大家能发现价格体系与价值链不能融合的原因：他们这样做能使产品价值贬值！这也是企业需要进行渠道管理的原因所在。

　　现在很多经销商向上游或者向下游进行渗透，但还是成功者寥寥，为什么？虽然可能将价值链缩短了，但是能力没有相应提高，产品价值并没有得到有效提升，消费者并不认账！

　　五、竞争肯定会对渠道运作有很大影响，但影响在哪里呢？其实，竞争有利于产品增值（竞争促进品牌、管理、执行等的发展）。而无竞争的产品或市场，我们可以使产品价值没有损耗（即充分保持产品没有竞争的促销、费用损耗）而保值，从而实现产品销售的成功。

　　六、渠道层级越短越好吗？很多企业持否定态度，但在现实中又多有实施。为什么？其实，不管多少层级，只要能让产品尽快更好地体现其价值，无所谓长与短的争论。实行过深度分销的很多企业（包括可口可乐的客户服务系统），现在都渐渐进行转型，回到经销商为主，企业协助的操作模式。这就是因为通过深度分销，让渠道成员能更加增值服务，即使将深度分销队伍撤消，同样能让消费者看到企业投入的放大的价值，产品价值并没有因为企业将深度分销队伍撤出而减少。　　

　　渠道价值链并不是一个很玄的概念，甚至来说，价值链的理论已被广泛应用，但我们发现，应用基本上是空泛无力的！。我们应该看到，现在就是一个营销回归的时代，回归思考、回归基本理论、回归本性、回归营销的经营实质是一个不可逆转的趋势。营销理论虽从管理学演化而来，但与经济学这种深层次的联系却是永恒！

　　应该说，无论是企业、经销商，更别谈现代渠道的零售商，都越来越会在营销的过程中“算账”了。但是，很多时候，我们发现，都是站在自己的立场或者单一的立足点。如果能将整条渠道（包括消费者）全盘考虑，进行有理、有利、有节的“算账”，同时，考虑的不是单纯的表面现象—价格，而是内在的潜规则—由一个个价值增值单元形成的价值链，那么，企业的渠道运作、渠道管理就能拔开迷雾、清清白白了！

　　用价值链原理经营渠道！这就是新时代对营销组合中“渠道”的最好的标注！

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