全球快速消费品巨头宝洁公司在中国发展并非一路高歌猛进。

　　虽然刚进入中国前几年曾经是一路顺风，但近年来国内军团的不断“雄起”，适合本土的企业战略，防不胜防的灵活营销手段，全面的价格体系，对渠道的深刻理解与应用，对终端的全面掌控，对促销的执行到位，让宝洁公司这个日化巨人并不好过。可以说，他们以前从来不为将来发愁，因为有自认为的长远战略护底，而现在，他们要为自己原来还洋洋自得，而现在实际上已经战战兢兢的市场运作，去思考、发现，去转型了！

　　虽然，我们很佩服宝洁公司的勇气，愿意并且能够在不断要求自己的市场占有率、销量的提升情况下，仍能腾出手来，对渠道进行大刀阔斧（这也是国内企业根本不能同这些跨国企业相比的重要内容之一）式的改革，对渠道中间商进行无情的取舍，对适合中国情况的渠道模式进行断章取义式的调整。

　　但总之，我们发现，宝洁，这次你真的错了？

　　一、自己抽打自己的嘴巴？

　　从批发商的发展历程与使命来看，批发商本来就是一个通过集结各种花色品种的企业产品，再通过自己的分销、服务、配送能力将产品进行增值，从而实现产品的集结与分配、流通，达成自身存在的价值这样的一些中间商。也就是说，首先，宝洁公司想在中国进行渠道中间商专营，实质上就是对传统的批发商定义进行了更改，对批发商的功能进行了转换，对批发商的生存空间进行了挤迫，对批发商的定位以为我所用为目的进行了调整。从这一点看，难道中国的批发商就是一些纯粹的被鱼肉的“侏儒”、被左右的“无能”？

　　一直以来，宝洁公司因为其品牌运作的成功而被业界顶礼膜拜，甚至被尊称为“教父”级的企业。宝洁公司一再在宣称其品牌运作的成功，一直在宣称其如何在满足于消费者的需求的理念下做营销，而很多企业也在一直向宝洁公司学习、取经，争先恐后，唯恐不及。但我们发现，宝洁公司这次是不是实际上在打自己的嘴巴？

　　我们假如这样假设一下：因为经销商也在花钱购买公司的产品，经销商是我们的第一层级（非最终的消费者）的消费者。那么，宝洁公司是否在去发现他们的需求：靠流通生存，靠多企业的产品去发展？如何来满足他们做批发商最起码的要求：集结和分销产品？宝洁公司如何根据这种需求去制定他们的“产品”或者“服务”：渠道分销模式？

　　二、自己束缚自己的手脚？

　　我们一直在说一流企业在制定行业规则和标准，这很明显就是指这样一些在全球取得巨大成功的巨无霸企业。我们当然也希望宝洁公司这样的一个行业标杆企业，这样一个有深厚底蕴的百年老店，这一次能为中国的批发商们的未来制定一个好的规则与标准，让他们更加健康长久地发展，为中国的商业流通更好地服务。

　　但在这里，我们发现，我们又高估宝洁公司了？

　　首先，在中国去推行仅有的一种渠道分销模式，本身就是一个严重的错误！在中国，单一模式去操作全国市场，已被许多跨国企业证明会失败，如不适时调整，并且会失败得很彻底！世界纸业巨头金百利公司的中国区总裁就在2004年《环球企业家》高峰论坛上宣称金百利进入中国这么多年，交了不少学费，但却换来了一个宝贵的经验。他们学会了这一点：中国各地渠道特异性太大，应该将中国各个区域当作不同的市场来分别对待，不只完全在所有区域照搬国外用得娴熟的那一套。

　　我们说宝洁公司的KA运作确实很厉害，往往那是因为被全球营销人士奉为典范的“生动化”。而这生动化，正是可以这样解释：在终端呈现上的异彩纷呈，不拘泥的产品展现形式；生动化标准：就是越能吸引消费者的眼球越好的终端店面陈列与展现标杆准。我们相信，除开基本准则如高度、距离、方位、位置等外，宝洁公司是很有几种不同的标准的：大店标准、小店标准等等。正是这样，做KA必学宝洁公司的“生动化”，学有规范又灵活在“生动化”。  

　　但细细追踪宝洁公司在中国的分销发展史，却也可以让这句话来概括：老革命总是遇到新问题。或者：水土不服。宝洁公司到现在都没有找到自己适合自己的分销模式。可口可乐公司找到了，百事可乐公司找到了，顶新公司找到了，舒蕾公司也找到了（除去其它方面不谈），宝洁公司还没找到！

　　我们也可以从《为经销商咨询》这本书第82页找到这样一篇文章《宝洁中国营销否定之否定》，极大地证明了宝洁公司的渠道运作的游移、不确定、寻找和发现，却仍走不出一个固步自封、自高自大的圈子：“宝洁2005计划”中标榜的“McSalesModel”模式也好，现在的专营也罢，都是一个核心：束缚经销商群体，按照宝洁公司的“独裁”式意志行事！

　　宝洁公司是在1999年开始推出“2005计划”的，可是运作来，运作去，最终不得不不了了之，事实证明了它的失败；宝洁公司又在“痛苦”地思索、声讨经销商的不是的过程中，于2005年如炸雷般、如偷袭般地推出了宏大的“专营计划”。请问，宝洁公司，你思考过你自己的问题没有？你思考过厂商关系没有？你思考过价值链没有？你是不是已经钻进了一个完全不顾市场、“专横独行”的牛角尖？

　　《宝洁中国营销否定之否定》，这已经是前事。宝洁公司，难道你还要在中国再否定一次？

　　三、自己贬低自己的价值？

　　中国的商业、流通业正在飞速发展，在中国本应该多做研究，多推出一些有用的分销模式的时候，宝洁公司却在逆其道而行之，推出这样一套单方面制定、单方面强行实施的分销模式，宝洁公司，难道你想让中国的渠道发展倒退？

　　我们都知道，无论是可口可乐公司，还是百事可乐公司，还是快速消费品行业近二十年来发展成功的新锐力量—顶新集团（康师傅），无不是在积极地进行调查研究，推出非常适应市场的一些渠道模式，如可口可乐的CSS系统、百事可乐的WAT系统、顶新集团的通路精耕系统、三得利啤酒的深度分销系统、华龙面的农村市场操作系统等等，，这些渠道改革虽百花齐放，但对中国渠道发展而言却相得益彰，各自精彩，都是一些乐被行业人士称道并且应用五年十年不衰的好的渠道分销模式。这些本来就很杰出的公司，也正因为对中国的渠道、分销的深度理解，也正因为对分销模式的研究、应用与实施，表现出了一个跨国企业的强烈的社会责任，也更加提升了这些企业的价值！

　　而还有一些积极上进、勇于探索的企业，要不正在积极探索有用的二三线市场、四线市场的渠道开拓与应用，要不就在仔细研究不同的渠道模式如何更加协调更加和谐发展，如何进行渠道平衡。

　　分销模式在中国没有最好，只有最合适，这是所有国内营销人员的共识！难道宝洁公司就敢声称这次强行推出的“专营”模式，就是他们能最合适中国全国市场的渠道分销模式？所以能这样在经销商毫无准备的情况下，一声不响地拿掉了他们的饭碗？

　　宝洁公司不去研究适合中国国情的“专营”模式，而不以市场为主导，强行推出以自我为导向的分销模式，不去提升自己在行业营销中的价值，不去吸引营销人士，通过好的营销水平来激发他们内心迸发出来的佩服，而只在概念上“标新立异”，只在态度上更加强横，只在行为上更心狠手辣，这，只可能带来失败的结果！

　　宝洁公司，一个令人尊敬、让人学习的标杆企业，让我们期待你在真正考虑、分析、研究清楚的情况下，一路走好你在中国不断推出的渠道改革进程！

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