前 言

    营销人往往必须透过新产品开发舒解销售成长的压力, 但由于市场竞争品牌过度拥挤，要为新产品在市场上取得一个独特的位置及建立优势，变得愈来愈困难; 甚至连创新的、具差异性的新产品，都无法避免被快速抄袭、模仿的厄运，竞争优势一夕之间荡然无存，亦是常有的事，使得建立新品牌的风险居高不下，据统计约在80~90%之间。

    成功的品牌藉由“顾客的品牌联想”，跨越了产品本身的属性，创造了差异性，并得以从困境中解套。成功的品牌为消费者提供质量保证，在取得信赖之后，可以再接再厉推出新产品。在市场上，以产品线及品牌延伸壮大品牌是我们惯见的手法。换言之，也就是在母品牌伞下，将其它产品引进相同或不同的产品类别。除此之外，发展新产品还有另类选择 – 「共建品牌模式」 – 过去十年来，已有愈来愈多的营销人使用这种品牌化策略。

    「共建品牌模式」涉及两个或以上的知名品牌为单一产品在营销上结合、齐打天下。该策略模式主要是捆绑双方(或多方)母品牌最强劲之优势，让营销力量倍增，快速攻取市场。本文首先检视过去学者专家们所做的研究，并为品牌经理人提出一个框架去评估应用共建品牌模式的机会、辨识母品牌的角色及其目标市场。同时，亦针对该模式的每一种选择之优点与陷阱提出探讨。

    「共建品牌」的定义

    到目前为止，「共建品牌模式」并没有一个普遍被接受的定义。在过去的营销文献当中，共建品牌曾被引用成“品牌联盟”或“品牌混合”…等。广义来说，共建品牌模式可解读为: “两个品牌在营销领域里的结盟，如: 在广告、产品、媒体赞助活动、或销售渠道上的合作”。如再缩小范围，则可定义为: “两个品牌联合共同创造单一、独特的产品”。当品牌以共建模式创造了一个新产品时，对顾客来说，它代表着两者之间长期关系的一种承诺。请大家留意了，一般所谓的「促销联盟」，如“联合促销”及“产品联合促销”，跟两个品牌联合创造单一产品或服务的「共建品牌模式」，是两种完全不同的概念。

    尽管大家对「共建品牌模式」并无特别既定的定义，却普遍认同「两个品牌联合创造单一产品或服务」的说法。事实上，「共建品牌模式」已是大家惯用的说法，并常被用来区别其它型态的品牌合作模式。它也是品牌产品线及品牌延伸之外，透过新产品开发完成销售成长的另一种选择。对品牌经理人而言，应用该模式虽然风险较高，却是产品导入市场的诱人策略。该模式也有它的基本问题存在，如果是单一产品，那幺两个品牌当中谁是产品的主导者呢？其实，该产品有可能是两者其中之一、或是两者同时拥有，但两者一定都是母品牌身份。尽管两者都是母品牌的身份，一旦结合了，还是有“主品牌”与“次品牌”之分。一般来说，“次品牌”通常都是产品中某种成份的提供者，如: 英特尔(Intel)的微处理器。“主品牌”往往是「共建品牌」的产品主要拥有者，并主导着市场营销活动; “次品牌”则经常是供货商或特许加盟者的角色。例如:零售共建品牌(Circle-K便利店连锁与76-加油站结合)。基本上，两个母品牌的结合是处于对等的关系，双方可能会以合资、利润分享的方式操作。财务结构对共建品牌的双方来说至关紧要，任何一方都必须得到应有的、合理的回收。无论双方能否从品牌授权使用费、成份或零件的销售、或产品的直接销售获取营业收入，顾客对双方的产品本身的认知则趋于一致。换言之，市场的顾客反应是针对共建品牌模式的产品或服务，跟双方财务结构或法规问题是完全独立的两回事，因为市场反应来自消费者心中，这亦是本文所要探讨的重点。

    过去的研究回顾

    在现代的营销领域里，共建品牌模式确是一种较独特的品牌延伸方式，由两个品牌合力打造出新产品。因此，该模式与品牌延伸即面临了相同的基本问题: “品牌资产如何转嫁到新产品身上？” “新产品如何造成品牌资产的震撼性影响？”

    过去专家学者们针对共建品牌模式与顾客态度的研究，主要集中于两块领域:

    1. 顾客对共建品牌的认知如何被双方母品牌的既定认知所影响。

    2. 共建品牌相关优势与其它新产品开发策略之比较，如: 产品线及品牌延伸。

    评估品牌共建的魅力，得先了解顾客如何认知它。因此，别感到意外，从过去到现在的研究实验，多半着力于第一块领域 – 顾客认知。特别是消费者「信息整合」与「认知一致性」的理论，经常被用来解读消费者如何改变他们的态度去面对品牌共建之产品。「认知一致性」理论主张消费者会为他们的态度，寻求一致性及保持内心的调和。当消费者评估结合的两个品牌时，倾向于以看待母品牌的态度去面对品牌共建之产品，认为其间的差别不致太大。「信息整合」理论则主张消费者接收、解读新信息后，会与即存的信仰与态度整合。这些新信息当中，突出的、易近的信息，通常较容易进入消费者脑中，也因此知名品牌如采用品牌共建模式，其产品的成功机率相对提高。事实上，过去对共建品牌模式的研究实验相当有限，多偏向于产品概念与假设性的研究，少有实际案例的举证。

    营销学者席莫宁及路斯(Simonin and Ruth)的论述中，以汽车及电子零件产品的共建品牌模式为研究背景，发现消费者对母品牌既存的态度、母品牌产品类别之认知及共建双方的母品牌之形象认知，均呈正面影响。这些重要发现与过去的品牌延伸之研究论述不谋而合，换言之，消费者对品牌延伸的产品所持的态度愈正面，跟母品牌的认知兼容性也愈强烈。席莫宁及路斯的研究亦指出，共建模式的A、B两母品牌，消费者如果熟悉A品牌，那幺A品牌影响消费者态度的力度则大于B品牌。同时，消费者对共建品牌的产品态度，直接影响到对母品牌的态度，特别是当消费者对母品牌并不熟悉时，其影响力度更明显。美国西北航空与Visa信用卡结合、迪士尼系列产品与零售商结盟，都是典型的范例。研究实验还告诉我们，两个母品牌的结合，其中强势的一方，影响品牌共建的认知要强过弱势的一方，而强势的一方受到态度上的影响相对较小。

    之前提及过，“次品牌”通常都是“主品牌”的供货商或特许加盟商，如果从策略上及操作上的观点来看，两者的本质上原就存在着一定程度的不同，“次品牌”除了品牌声誉地位问题之外，所担负的风险显然要比“主品牌”低许多。过去的研究调查显示，如果“次品牌”是高知名度品牌，它所承受的负面效应不大，亦不致混淆或稀释了母品牌，因为共建品牌模式要是失败了，“主品牌”才是吸收大部份苦果的一方。在营销学者巴克(Park)的论述中，以“高帝娃”(Gopa)高檔巧克力及“快瘦”(Slim-Fast)减肥产品的共建品牌模式为研究主题，进行检视母品牌及新产品之间的兼容性效果，结果发现:

    ·“高帝娃”的口味丰富、口感佳，“快瘦”的卡路里及价值高。

    ·“高帝娃”的国际化品牌形象认知度高，“快瘦”则偏低。

    ·两个品牌如未结盟，任何一方单独推出低卡路里巧克力蛋糕的话，消费者的认知基本上是贴着母品牌走的。换言之，消费者对“高帝娃”蛋糕的认知是口味佳、高卡路里; 对“快瘦”蛋糕的认知则是低卡路里、口味欠佳。

    ·两者如结盟，无论是以“高帝娃”为主、“快瘦”为辅，或是“快瘦”为主、“高帝娃”为辅，消费者的认知都是“口味佳、低卡路里”。

    巴克的研究中，又以“捷豹”(Jaguar)及“丰田”(Toyota)汽车的结合为例，如果两者共同推出新产品的话，被认为拥有极为出色的品牌属性。

    随后，巴克再以“高帝娃”及哈根达滋(Haagen-Dazs)顶级冰淇淋为主题进行研究，结果是两品牌的国际化形象都很受欢迎，但兼容性不高，两者结合均被认为是口味佳、高卡路里的产品。就消费者的选择与偏好度而言，两者的共建品牌模式与品牌延伸所产生的结果差别不大，跟“高帝娃”与“快瘦”的共建模式所产生的结果完全相异。

    总结上述之研究结果，品牌的「互补作用」也许会是共建品牌主要的成败关键，因为「互补作用」让双方都能从各自的母品牌身上萃取最具优势的质量，反应到新产品之上。

    此外，另一位营销学者劳欧(Rao)指出，高质量、形象的品牌与较差的一方结合共建品牌，亦是值得大家注意的研究焦点，在他的论述中发现，高质量品牌可以提高较差品牌在质量上的正面认知，例如: 可口可乐与Nutrasweet结合推出「减肥可乐」，舒解了消费者对减肥成份的安全性之恐惧。同样地，高质量品牌与低知名度的成份供货商结合，可以提升该供货商的品牌认知; 高知名度的成份供货商与低质量的卷标品牌结合，则可提高卷标品牌的正面认知。换句话说，知名度高的成份供货商与卷标品牌携手合作，并不影响消费者对该供货商的评价。营销学者瓦许伯恩(Washburn)的著述中亦指出，品牌资产低的品牌与资产高的品牌结合，往往是受益最多的一方，同时亦不会伤害到品牌资产高的品牌。依此看来，高知名度的强势品牌在共建模式中的伙伴虽然较弱，但受弱势一方的影响程度有限，杜邦(Dupont)的案例证明了这个论点。过去多年来，杜邦与无数的高知名度及低品牌资产的制造商联盟共建品牌，均获得成功，并在市场上居领导地位，有的甚至处于垄断市场的局面。

    最后，另两位营销学者布拉基特与宝德(Blackett & Boad)所发表的研究论述中指出，品牌共建还另具「增加知名度」及「触达对方顾客群」的价值。换言之，共建的一方可借对方之力，提高自己的知名度，并快速地触达对方的顾客群体。信用卡的品牌共建模式是最典型的案例，例如: 美国运通卡与戴尔达航空(Delta Airlines)的飞行里程计划结盟。

    根据前述的研究回顾，约略可整理出以下几点结论:

    ·品牌共建的产品能从双方母品牌身上萃取杰出的属性，是品牌延伸之外的另类策略选择，具较强的互补加分作用。

    ·品牌共建的产品认知对母品牌的影响力度较大，特别是弱势或低知名度的一方。

    ·高质量的母品牌与低质量的一方结合，并不会伤害到高质量的品牌。

    ·品牌共建可以提升对方的知名度，并快速地触达对方的顾客群体。

    共建品牌之策略模式

    根据前述之研究回顾，共建品牌之策略模式大略可区分为两个主要层面:

    1. 双方母品牌的互补性本质。

    2. 各个母品牌之间的互补性本质对产品价值的贡献。

    区分品牌互补性本质最有效的方法，就是去解析整个产品所带给顾客有形及无形的利益点。该产品涵盖了「核心利益点」及其它一系列的利益点，而这些利益点可能是有形的，也有可能是无形的。营销人的策略思考必须拉广一些，用点创意去找出构成这些利益点的因素。每个母品牌必定都拥有自己独特的核心利益点，它代表着母品牌的「核心互补作用」，你必须将它转嫁到共建的产品之上，例如: 瑞思奶油花生(Reese Peanut)涂上荷雪巧克力(Hershey Chocolate)，岱尔计算机(Dell Computer)内置英岱尔微处理器(Intel Microprocessor)。就「核心互补作用」而言，双方母品牌的属性必须反应在产品的重要功能之上。要为共建品牌找出核心互补性并非易事，这需从顾客的角度切入，针对他们最需求的利益点及购买决策与产品属性之间的关系，进行深度研究剖析，找出能满足顾客需求的属性; 对顾客来说，该产品属性必须是他们认为最重要、最有意义的，同时亦有别于其它竞争者所提供的利益点。如果两个母品牌都能找出决定性的产品属性，「核心互补作用」基本上是存在的、具威力的。

    「核心互补作用」确保对方都能将最强的优势贡献出来、缔造品牌的成功。如果两品牌其中之一欠缺核心互补优势，可借对方的品牌名称及声誉弥补自己的不足。过去的研究调查显示，共建品牌的一方如质量形象处于弱势，或很难单独地被顾客辨识，另一方则有提携之作用; 因为消费者相信，只要有另一强势品牌的背书，产品还是有保障的。“品牌名称”可能会是「延伸性互补作用」的重要元素之一，也是产品利益点的象征，而且常是影响顾客选择的关键。营销学者史瓦米纳桑(Swaminathan)的研究实验证明，消费性包装产品的母品牌如具正面的顾客经验，将有助于消费者对共建品牌的尝试使用。

    「核心」及「延伸性」之产品互补作用是两种不同的概念，但并不表示具备「核心」互补作用，就缺乏「延伸性」互补作用，因为共建品牌的任何一方都极有可能同时拥有该两种互补作用。英岱尔即是个典型范例。长期以来，AMD公司始终以低价提供相同功能的微处理器与英岱尔竞争，但仍然在英岱尔的脚下称臣，因为英岱尔强势的品牌名称与形象在市场上固若金汤，抵消掉了AMD的价格及功能性优势。因此，当我们在界定共建品牌的产品互补性时，应将「核心」及「延伸性」两种互补性同时考虑进去。

    此外，「目标市场」是设定共建品牌策略无可忽略的重要元素。共建品牌的双方一旦结合，即意味着将共享彼此不同的“经销体系”及“销售渠道”之资源。换句话说，双方均提供了绝佳的机会，让对方进入全新的市场。事实上，在这种情况下，有两种可能性: “两者之其一可轻易地切入另一市场”，“或是两者共建的品牌能为双方开创一个全新的市场”。假设，共建品牌的目标市场与母品牌A的既有顾客群体截然不同，那幺应用“市场开发策略”会较适合于母品牌A。相对地，如果共建品牌的目标市场与双方母品牌的顾客群相同，那幺采用“市场渗透策略”则更为有效。分析目标市场及设定共建品牌策略时，双方母品牌的背景扮演着极其重要的角色，你必须依照不同的背景去设定不同的策略，但大致可归纳出以下四种不同的策略模式:

    ·深耕策略

    为了达到扩大市场占有率之目的，你的合作伙伴必须具备强劲的核心利益点，并转嫁到 “共建品牌”之上。

    ·开发策略

    如果你的目的是开发新市场及新顾客群，选择一个具有强劲核心利益点、并能转嫁至“共建品牌”之上的伙伴。

   ·渗透策略

    如果你的目的是渗透市场，选择一个具有非常杰出的品牌形象及品牌联想的合作伙伴，藉由他的影响力提高“共建品牌”的形象及价值。

    ·一箭双雕策略

    选择一个能够同时能提升“共建品牌”的形象、又能引进新顾客群的合作伙伴。

    现在，我们即针对以上四种策略逐一提出探讨:

    深耕策略

    该策略焦点在于藉由产品的「核心互补性」，在既有的目标市场扩大市场占有率。在这方面，有许多以产品零件或成份为主的“共建品牌”案例，如: 个人计算机制造商选择与英岱尔合作共建品牌，因为计算机的顾客群给予英岱尔微处理器的功能及信赖度极高的评价。这就是英岱尔的「顾客价值」与对方的品牌结合，通常英岱尔的品牌气势都要强过对方许多。在这种情况下，计算机制造商就必须特别留意了，如果本身不具备强而有力的经销体系或销售渠道，该“共建品牌”策略将无法提供永续性的差异化优势。因此，成功的制造商如岱尔的杰出表现，并不完全仰赖英岱尔的优势，而是透过自己建立起来的“业界服务领导者”及“顾客满意”所完成的。

    其实，“共建品牌”的一方可试着以合约方式绑死对方(零件供货商)，让对方的零件产品顾客化，并仅供应给“共建品牌”。过去，迪士尼即以这种方式和大型零售商沃尔玛(Wal-Mart)、凯玛特(K-Mart)及席尔斯百货连锁(Sears)签署不同的服饰产品设计之授权协议。此外，「高核心互补性」的“共建品牌”模式也存在着风险，有时候双方会从合作伙伴的角色，到最后演变成敌对状态。早期IBM与微软结合，当时微软在品牌资产远落后于IBM的情况下，共同开发个人计算机DOS操作系统，并发动了一连串浩大的造势活动，微软因而声名大噪，最后导致双方分手，形成敌对状态。因此，当「核心互补性」高的时候，双方应特别审慎的检视彼此在未来演变成竞争对手的可能性。如果“共建品牌”的双方走到分手这一步，动摇了其中一方的主要目标市场，你将很难去估算这当中的风险性。

    以上案例所谈的都是“共建品牌”的一方与优势强劲的伙伴结合所产生的结果。现在我们再来看看双方实力平衡的品牌结合之案例:

     醉尔思(Dreyer’s)冰淇淋与M&M巧克力结合的“冰淇淋产品”、Jell-O免烤蛋糕与Oreo饼干结合的“奶酪蛋糕”、Smucker果酱与3 Musketeers巧克力条结合的“圣代糖浆”、Brach’s糖果与Jif花生酱结合的“花生奶油棒”，这四对品牌的主品牌，均以产品线延伸的方式，选择了门当户对的伙伴，所创造出来的产品，在市场上叫好又叫座(请参阅下表)。

配对编号	双方母品牌	主品牌	共建品牌之产品
1	·醉尔思冰淇淋 ·M&M巧克力	醉尔思	巧克力冰淇淋
2	·Jell-O免烤蛋糕 ·Oreo饼干	Jell-O	奶酪免烤蛋糕
3	·Smucker’s果酱 ·3 Musketeers巧克力条	Smucker’s	圣代糖浆
4	·Brach’s糖果 ·Jif花生酱	Brach’s	花生奶油棒

    上表所列之第1、2对，醉尔思/M&M与Jell-O/Oreo的「核心互补作用」显然要比第3、4对的Smucker’s/3 Musketeers及Brach’s/Jif 强过许多，因为第1、2对的次品牌具有极为杰出的形象与强势渠道，相形之下第3、4对的次品牌之成份优势就显得弱了些。一般来说，如果你针对这四对品牌，进行“未提示”之消费者口味测试，消费者可能会更容易辨识出第1、2对与其它竞争者的不同。事实上，如果第3、4对的次品牌以产品成份构成的产品线延伸，可能较不具持续性优势，但类似这种情况的“共建品牌”模式，其缺陷并不严重，因为有主品牌的杰出优势护盘，因而次品牌所面临的市场竞争威胁相对降低。主品牌甚至可以考虑向次品牌购买产品成份，或是以付权利金的方式使用次品牌的名称，因为次品牌极有可能为主品牌带来更多的消费者尝试购买或吸引更庞大的其它消费群体。次品牌也不能被太多的品牌重复使用，否则将丧失了它应有的效益， 一旦有这种征兆出现，即应急踩煞车。

    开发策略

    开发策略是应用「核心互补作用」切入新市场开天辟地。零售业应用“共建品牌”策略开创新市场的模式已愈来愈普遍。透过“共建品牌”模式，在不增加投资比例的情况下，提供机会让彼此取得对方的顾客群体，创造各个单店更多的销售与利润。因为零售品牌共建模式并未涉及到将两品牌复杂的服务整合成单一多样化的经营体，而是单纯就“高度方便性”所带来的价值进行共建品牌。例如: 卡尔汉堡(Carl’s Jr.)与绿色布瑞多(Green Burrito)墨西哥料理食品结合、托哥(Togo’s)三明治与巴斯金-罗宾斯(Baskin-Robbins)冰淇淋结合、Circle-K便利店与76加油站结合。这些案例意味着有两种情况可能发生:

    1.  零售“品牌共建”的产品如果在相同的购买地点销售，但顾客不见得会同时购买两种不同的产品，例如: 只有少数的顾客会在相同的地点，同时购买卡尔汉堡及绿色布瑞多墨西哥料理。相同的购买场合，产品的深度要够，在这种情况下，应特别诉求顾客群的购买选择决策，因为这种模式是满足所有顾客群最好的机会。

    2. 两者的产品在不同的地点销售，但消费者却可能在一个地点购买两者的产品。例如: 消费者在托哥三明治店可能同时购买三明治及巴斯金-罗宾斯冰淇淋; 在76加油站加油时，可能顺便在Circle-K便利店消费。这种型态的品牌共建模式的特征是产品的广度，提供了个人或群体购买者在方便性上的相同需求。一般来说，零售品牌共建如果能达到“广度”模式的要求，通常成功的机会要比“深度”模式来得大许多。

    渗透策略

    渗透策略是以「延伸性互补作用」模式，切入对方既有的目标市场，图取更大的市场占有率。该策略概念主要是强化品牌形象，透过品牌共建模式为产品带来更正面的联想，而非以母品牌的产品属性作为共建品牌的基础。汽车制造商使用著名“设计师”的标记，将新车种送进高端市场，是最具代表性的范例。福特汽车公司“探险家”(Explorer)越野车系推出最高端的“艾迪.宝尔”(Eddie Bauer)车种，在花少许成本的情况下造成狂销。到目前为止，“艾迪.宝尔”已售出超过100万辆。很显然地，使用著名“设计师”标记的方式，为福特带来了空前的成功，同样的策略亦延续到福特的其它车系 – 林肯高级房车卡地尔(Lincoln Town Car Cartier)。虽然这种策略可以增加产品的优越感，但仍必须审慎评估合作伙伴未来所可能带来的风险。

    尽管福特应用“艾迪.宝尔”的标记大获全胜，其背后仍隐藏着极大的问题。“艾迪.宝尔”的母公司史匹吉尔(Spiegel)设于芝加哥，正处于财务调度困难的危局，整个企业体以“艾迪.宝尔”为主轴，占年度总销售额的60%。90年代期间，“艾迪.宝尔”急速扩张，并跨足购物中心的经营，同时改变了已根深柢固的形象，企图吸引新兴起的年轻世代消费者，结果惨遭滑铁卢。随后，虽然掉过头来走回传统形象，但为时已晚，销售衰退、一泻千里。现今，母公司史匹吉尔正积极地寻找买主收购“艾迪.宝尔”，如此一来，很可能又要涉及到另一波的品牌重新定位问题。换言之，因为“艾迪.宝尔”的变数，迫使福特迟早要重新调整“探险家”车系的定位，然而，一个强力品牌的定位，岂容朝令夕改？因此，当我们选择共建品牌的合作伙伴时，其主要目的如果是借助对方的形象，那幺形象的稳定性，便成了最重要的考虑因素。

    该“共建品牌”型态，同样被互联网成千上万的dot.com公司用来大赚其钱。长期以来，对互联网上的卖方而言，最大的问题点乃在于“交易安全性”，也因而为许多大型网络卖方如亚玛逊网络书局(amazon.com)创造了强劲的竞争优势，甚至引起了大量的媒体传播报导。现今，许多网络公司的商业活动，为了解决“交易安全性”的问题，纷而转向与具有品牌形象的网上代收付款服务公司合作，如: 贝宝(paypal.com)，以取信于网上购物顾客。顾客以信用卡付款，并不直接付给卖方，而是向贝宝输入信用卡资料，由贝宝代收，在处理过后，向卖方收取小额的固定服务费，或按产品售出价格提取一定比例的费用。贝宝网站还特别强调: 「“贝宝”，是顾客公认最值得信赖的名称与品牌」。

    一箭双雕策略

    一箭双雕策略是运用「延伸性互补作用」，同时达到提升品牌形象及增加新顾客群之双重目的。信用卡的共建品牌模式是最好的范例。为了扩大发卡量，全球约有40~50%的信用卡是以共建品牌模式发卡; 据统计，万事达卡(MasterCard)与Visa卡两者加起来，超过20,000种以上的共建品牌产品。

    信用卡“共建品牌”可区分为两种模式，一是“公益卡”，另一是“奖励卡”，由发卡公司针对不同的目标市场区块，选择合适的“次品牌”结合。

    “公益卡”(如: 与大学院校及慈善机构结合)主要是提供一些利益所得给合作伙伴 – 通常是提取一小部份的交易金额 – 由于持卡人知道他(她)们的每一笔购物消费，会有一小部份的金额提拨给慈善机构，因而提高了持卡人的社会责任感而乐于刷卡消费。一般来说，“公益卡”持卡人的年度呆帐约在5~6%左右，跟其它信用卡类别比较之下要低许多(约25~35%)。

    “奖励卡”(如: 汽车制造商、航空公司、旅馆、零售商..等)则是提供折扣、积点反馈..等给持卡人，鼓励他(她)们持续向“次品牌”刷卡消费。

    对发卡公司来说，进行“共建品牌”模式的意义，主要是套取合作伙伴大量的顾客名单，扩大自己的发卡量，同时也为未来的新产品或服务奠定了“新顾客”的基础。

    除了信用卡之外，其它消费性产品亦适用于“一箭双雕策略”。美国胡佛(Hoover)家电推出全新的洗、干双效合一之地板真空清洁机，该产品创意原来自于另一家公司雷基特. 宾基瑟(Reckitt Benckiser)。这家公司原来的主力产品是清洁剂用品及家俱亮光剂，新产品 - 地板真空清洁机 – 取名为「洁美」，于是找到了胡佛家电作为“共建品牌”的伙伴，因为新产品必须搭配大量的清洁剂与家俱亮光剂同时使用。雷基特. 宾基瑟的用意其实再明显不过了，除了可以销售自家的产品之外，还希望透过胡佛家电的顾客扩大销售。

    结 论

    成功的“共建品牌模式”必须能为合作的双方创造附加价值。评估潜在的附加价值则必须检查两者之间的「互补作用」及双方潜在的顾客群体。同时，还得特别注意，对两者间的品牌资产是否有加分的效果或减分的副作用。

    近年来，学者专家对“共建品牌模式”的研究焦点，已渐集中于「品牌态度」所造成的影响。研究调查显示，消费者倾向于共建品牌的双方均为系出名门的产品，对母品牌的态度也因而呈现强化的效果，或最少能维持一定程度的正面评价。此外，消费者对高知名度的品牌态度，被影响的机率远小于低知名度品牌，要改变这些既定的态度并不容易。总之，品牌态度只是整体品牌资产的重要部份之一，最终还是得反应到市场上的销售、利润及占有率。就某些市场现况而言，我们不难研判，“共建品牌模式”确实是比产品线及品牌延伸更具威力效益的策略，因为，在消费者态度上，该模式对母品牌及其形象并不会造成太大的负面影响。

    “共建品牌模式”也并非毫无弱点，合作双方的其中之一，因具强劲的差异性优势，很有可能分手而成敌手。就某种程度而言，任何一方重要的产品特性(包括形象)，也有被对方所控制的可能性，反而限制了自己的市场空间，在这种情况下，产品线及品牌延伸策略则要优于“共建品牌模式”。

    现在，你的品牌如果需以“共建品牌模式”扩大市场占有率、深化市场渗透率、或是提升品牌形象，不妨参考本文所建议的策略模式，逐一检视你的品牌「互补作用」、潜在目标市场，并审慎地选择你的合作伙伴。

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