这是我在2001年采访麦肯锡、罗兰 贝格、易中公司宋新宇、南洋林德温元凯和北大纵横王璞等人和公司之后的的一个心得。曾经发表在《智囊》杂志，后来零星被其他媒体转载过。

　　我希望我们的企业在咨询的时候冷静一些、理性一些，不要迷信、不要盲目崇拜。

　　实际上，传说中的“孟姜女哭长城”是错的，而应该是范喜良(孟姜女的丈夫)挖塌了长城。因为在秦朝的时候，是用破坏的方式来检测长城质量的：在一段工程完工之后，任意取其中一小段，从城墙的脚下挖进去，看什么时候可以将城墙挖倒——这就是我们现在常说的“挖墙角”，而范喜良很有可能就是当时的检测工人。

　　在敬佩古人对工程质量重视的同时，我们是否也应该对那些来中国的跨国咨询机构进行一次检测呢？当然，归根结底，这个检测不单单是针对麦肯锡或其它跨国咨询机构，而是针对整个中国咨询市场的万里长城。

　　有人说麦肯锡走下了神坛，有人说麦肯锡兵败中国，还有人说洋策划水土不服，当然也有人说麦肯锡有点冤……但是没有人探讨麦肯锡坐的那个“神坛”是谁制造的，没有人剖析更深层次的原因，也很少有人对咨询市场的规范进行反思。中国人对“神”的膜拜和尊敬向来是带有很多愚昧色彩的，神坛本身的制造也往往是国人心理障碍和民族劣根性使然。

　　记者并不是一个手持大刀的狭隘民族主义者。我们应当承认跨国咨询机构在技术和经验积累上的强大，更应当承认严谨、科学是跨国咨询机构的优势。但是，我们没有必要老是怀疑自己对自己的把握能力——我们的企业在付出金钱的同时，常常因为盲目崇信而被一个个并不适合自己的咨询方案折腾得死去活来。

　　事实上，不仅仅是实达，国内好多企业在与跨国咨询机构的合作中都遇到过各种各样的问题。但奇怪的是，没有一家企业愿意或者敢于站出来说几句真话。大家都选择了沉默，都在尽量地让时间磨灭曾经的悔恨。这似乎有一点悲哀，也有一点令人费解。

　　WTO来了，我们对于自身发展的需要将更为迫切，很多问题已不能再回避。

一、掩耳盗铃者

　　1、先进对落后的威慑

　　对于由麦肯锡、实达而引发的咨询业的问题，记者原本打算多采访一些国内、国际知名的咨询机构和个人，但在执行这个计划的时候，许多采访都没能够深入进行——好象大家都有一种无名的压力，觉得自己好象没有资格谈论具有“世界第一咨询机构”称号的麦肯锡。偶尔有接受采访的也大多闪烁其词，“顾左右而言他”。假如是采访当事人，出现这样的情况还可以理解，但是作为一个旁观者，他们为什么要这样呢？况且这些人大多都是业内的知名人士，是在许多大场面上指点江山、激扬文字的中国精英啊。

　　最后，记者在国务院发展研究中心的一位朋友那里找到了答案：“他们肯定不愿意讲了，倒不是因为什么同行相亲的问题，而是他们害怕麦肯锡对他们进行诉讼。确切地说，这些在国内十分敢讲话的人，实际上讲的很多话是不负责任的。现在面对一个对你的讲话肯定要追究责任的机构(麦肯锡)，他们当然就不敢随便乱讲了。”

　　朋友的话真是一语道破天机，记者唏嘘不已——这无疑是一种“先进”对“落后”的威慑！我们的精英在“先进”的“淫威”面前竟然受到了一种心理上的压迫和意识上的折磨！

　　孟子曰：威武不能屈。笔者把这个古老的名言送给那些曾经屈服于“威武”的中国的精英们，希望他们能在未来有一些底气，有一些骨气。底气可能还需要时间的积累，骨气却需要我们在意识深层脱胎换骨。  

　　2、麦肯锡与牧羊人

　　前段时间，《中国经济时报》转载了一个来自实达十分有趣的小故事：一天，一个农民赶着一群羊在草原上走。迎面碰到一个人对他说：“我可以告诉你，你的羊群有几只羊。”他用什么卫星定位技术和新的网络技术将信息发到总部的数据库……片刻后，他告诉农民共有1460只羊。农民点头称对。随后，他要求农民给他一只羊作为报酬，农民答应了。不过农民说：“如果我能说出你是哪家公司的，您能否把羊还给我？”那人点头。农民说：“你是麦肯锡公司的。”那人很惊讶地问农民是怎么知道的。农民说：“有三个理由足以让我知道。第一，我没有请你，你就自己找上门来；第二，你告诉了我一个早已知道的东西，还要向我收费；第三，一看就知道你一点不懂我们这一行，你抱的根本不是羊，而是只牧羊犬。”

　　当然，这可能是实达的某些人带着情绪对麦肯锡进行的批判，但通过这个故事我们似乎也多少能看出些麦肯锡的“真面目”。一个牧羊人尚且有这样看问题的角度，真是羞煞了中国那些藏在深闺中的学者和自以为是的企业领导人。中央电视台的麦肯锡与实达的对话很多人都看了，记者认为这并不是一场中国咨询市场的个案剖析，而应该是一场麦肯锡与实达自己合起来对实达这个企业的产品、员工和市场不负责任的作秀。从后来中国大地上刮起的“麦肯锡兵败实达”的旋风来看，麦肯锡和实达都为自己的不负责任付出了沉重代价。稍有一点点良知的中国人都会原谅实达的失败，但没有一个人会原谅一个有着世界第一称号的机构，在中国最有实力的电视台上假惺惺地作秀。

　　牧羊人的文化程度可能一点也不高，但是却表现出了高出麦肯锡和实达的真知灼见——这是因为牧羊人是一个不需要作秀的人，是一个敢于讲真话的人。

　　3、文字游戏背后的实质

　　确切地说，中国人是很会玩文字游戏的——在麦肯锡与实达闹出矛盾之后就有许多人玩起了文字游戏，而且是专家、学者、咨询师和企业老总都参与了这场讨论——什么战略和战术之争、文化差异之争、中医和西医的区别、健美教练和医生的争论、有病求医和无病求医的对话等等。这些人的文字功底记者不敢恭维，但他们对中国劣质文化的运用却是十分令人佩服的。毛主席说，没有调查就没有发言权。记者倒觉得，如果调查了却不愿意实事求是地把调查的结果讲出来，那么也应当没有发言权。

　　人人都知道，一家咨询公司在一个区域市场的实力主要表现在数据积累、从业案例经验和咨询技术三方面，其中，咨询技术受咨询机构的历史积累和其人力资源状况制约。但在人力资源方面，由于中国的很多人才都怀有强烈的创业情结，跨国咨询公司就很难保证公司的精英人才不会流失；而这些精英人才的经常性流失，不但严重损害了跨国咨询公司的人才结构，而且严重损害了其咨询技术的实力。这样一来，数据积累和案例经验就成了跨国咨询机构在中国立足的核心因素。

　　在1995年，罗兰贝格给山东青啤做营销流程设计的费用是15万元人民币，可是到了今天，同样一个项目，底价却在1995年价格的20—30倍以上！咨询公司并没有变，甚至咨询项目的负责人也没有变，变了的只是罗兰贝格的案例经验和数据库。通过这个例子，我们可以看到案例积累和数据库完善对于跨国咨询公司的重要性。

　　麦肯锡在大中华区大约有174人，但是从1996年到2000年却在大中华区做了299个项目(不包括没有完全完成的项目)，平均每年每个项目投入2.32人(假设每一个项目都在一年之内完成)。对于中国以外的其它市场记者不加评论，单就中国本土市场来说，以中国企业现在的观念、开放程度、组织结构和人力资源构成状况，2.32人的投入显然是不够的。

　　我们的企业在盲目崇拜那些跨国咨询公司的时候，有没有想到过某些公司其实只是利用你作为实验品而充实自己的数据和经验值呢？尽管几乎所有的跨国咨询机构都在宣扬自己的本土化，但是本土化仅仅是这些公司所标榜的本土化人才结构和本土化口号吗？显然本土化应该是案例经验和数据库的本土化。可是，他们在中国那仅有的3-5年够吗？

　　记者分析，一些跨国咨询机构在开发中国市场的时候，存在对中国企业的案例和数据进行掠夺式开发的嫌疑。钱收了，数据有了，案例有了，企业的死活听天由命吧！可能很多咨询公司都在某些程度上存在这种心态。也许，文字游戏背后掩盖着的一个巨大阴谋就是，中国企业在很长一段时间内可能都充当了某些咨询机构的实验品——中国的咨询市场存在着血腥的积累。

　　4、盗铃者必然付出代价

　　盗铃者是抓住了，但是铃却摔碎了，这种在中国很多行业经常发生的现象如今在咨询业中也出现了。因为在抓盗铃者的同时，我们的许多旁观者也充当了盗贼的角色，因为他们在盗铃的同时，还喊着号子、拿着棍子打其他盗贼，让你分不清楚。

　　中国有句俗话：要让人不知，除非己莫为。盗铃者不管有没有喊号子、拿棍子，他们都会对自己的行为付出代价：

　　咨询公司以前那些能够让企业盲目崇拜的光环将会被客户的挑剔所替代；参与作秀的专家和学者只会使国人对他们产生不信任感；参与作秀的媒体会被读者(观众)唾骂和抛弃；参与作秀的企业(例如实达)除了品牌被伤害之外，投资者的信心、产品的销量、企业的凝聚力等可能都要受到重挫——因为我们可以原谅一个在某些方面失误的企业，却无法原谅一个掩耳盗铃的企业。 

 

二、包围麦肯锡

　　其实，在准备采访麦肯锡之前，记者就十分慎重，害怕“狭隘的民族主义”情结损伤了在国际上享有极高声誉的麦肯锡的形象。于是，记者采取了清除障碍、重重包围的采访策略。先采访那些在中国咨询行业具有一定影响力的公司。在接受采访并谈出了自己看法的咨询公司中，除了众口一词的感叹外，记者还听到了对麦肯锡的默哀。

　　1、罗兰贝格似乎有点惊慌

　　与罗兰贝格北京公司总经理吴琪相互交谈的气氛很随和——没有架子，没有板着的面孔，没有说教，没有设防，一切就像老朋友见面一样。

　　吴先生很坦率，他告诉记者，在中国做事情的确很难，但是罗兰贝格一直在努力；和麦肯锡相比，罗兰贝格还有差距，还需要不断积累。当记者问到实达事件对罗兰贝格有没有影响时，吴先生双手抱头，显示出了少有的谨慎。在大约一分钟的沉默之后，吴先生说：“影响肯定是有的，我们也接到了很多客户的询问，客户对这件事情很关心。但是我们和麦肯锡还是有区别的——在客户的行业、数量和素质等方面。我们一向很谨慎，在这次事件之后我们更加谨慎了。近一个月来，我们已经放弃了三四家客户，这相当于1000万元以上的收益。我们为什么要放弃呢？就是因为我们要对中国的客户更加负责任。现在，不熟悉的行业我们坚决不做，沟通不充分的企业我们坚决不做，人员不够的情况下我们坚决不做。”

　　吴先生的话很有道理，其中又是否隐含着罗兰贝格对中国市场策略进行了新调整的意思呢？不管怎样，与麦肯锡和实达在媒体上相互对骂相比，罗兰贝格还是显得十分聪明的——也许它早就明白与中国客户打交道需要遵循的标准，只是在走那条与标准有偏差的道路时更加小心谨慎。现在，麦肯锡“第一个吃了螃蟹”，罗兰贝格自然就会以“救世主”的身份出现。当然，记者的分析可能有些片面，但是罗兰贝格的“心态”肯定代表了跨国咨询公司在麦肯锡事件之后的一种普遍心态。

　　我很感谢吴先生，也很感谢罗兰贝格。因为在罗兰贝格，记者不仅仅看到了惊慌，也看到了希望。

　　2、南洋林德的经

　　做一天和尚撞一天钟，做一天咨询念一天经。从化学家转到金融咨询家，采中西方经验、技术和案例之精华，最后创办了南洋林德公司的温元凯教授似乎有一点“老骥伏枥”。

　　对麦肯锡事件，温教授表现得很平淡，他认为这样的事情迟早会发生，不是麦肯锡也会是其它跨国咨询公司。因为，国内咨询公司的案例有争议的不多，也难以引起媒体的兴趣，跨国公司就容易成为媒体批评的焦点了。麦肯锡之所以成为焦点，是因为它和实达本身都很有知名度。

　　在记者追问温教授有没有过和其它跨国咨询机构进行项目竞标时，温教授只回答了一个字：有。要知道，对于温教授来说，现在在麦肯锡工作的部分咨询师还是他当年的学生呢。温教授也常和他们交流，有时也会和他们探讨一些东西。他说：“南洋林德有三本经：一本是国外的经验和技术，一本是中国的经验和技术，一本是南洋林德的经验和技术。我们常常在一些项目的招标过程中碰见麦肯锡、罗兰贝格等跨国咨询机构。当然，大家还是朋友，私人关系和客户关系不会冲突。有时候是他们拿到了项目，有时候是南洋林德拿到了项目。”说着，温教授还拿出一些南洋林德客户的项目实施案例给记者看。听着温教授的介绍，记者的心里突然有了一种难得的厚重感。  

　　3、宋新宇的矛盾

　　宋新宇的大名近两年来一直冲击着中国的咨询业。毕竟罗兰贝格中国区董事总经理的经历、德意志银行总部的工作实践、北大学士和德国科隆大学企业管理专业的硕士、博士等都光环笼罩在他身上。

　　在麦肯锡出事之后，这位很被业界看重的精英在6月5日的《中国经营报》上亲自为麦肯锡击鼓鸣冤——《麦肯锡替实达受过，谁为麦肯锡鸣冤？》。在这个很刺激的标题后面，宋先生认为：“麦肯锡就不应该凑这个热闹，因为咨询业一个最基本的原则就是客户的事情不能拿到外面去说。麦肯锡去讨论这个事情是没有办法说清楚的，因为谈话过程中涉及到的很多事情麦肯锡是不能讲的——其中有些是可以反驳的观点，也不能反驳。”

　　另外宋先生还坚持一个观点：“我觉得说‘洋管理水土不服’用词不当。我的看法是，如果前几年大家这么说还有一点道理。但是现在，在麦肯锡和罗兰贝格中，除了少数几个是外国人，其余的都是中国人，即使水土不服，程度也弱了很多。所以我认为所谓的‘洋管理水土不服’，其实是一些企业界人士对未来发展的一种反对，或者说是一种抵触。”为什么这样说呢？宋先生解释说，“以我自己近几年来的经验来看，很多中国企业接受的管理思想、观念，实际上是前几年我们努力向他们灌输的——比如大家现在都对核心竞争力开始重视起来，不再盲目多元化——但是当年我们拿这些理论给企业服务时，许多企业认为是不符合中国国情的。”

　　避开宋的看法是否正确这个问题，单从谈此话题的动机来看，宋似乎在寻找实际案例和国际化光环之间的一种平衡。虽然宋创办的易中公司现在已经可以说纯粹是一家中国公司了，但是宋毕竟还有一些国际化的背景——易中公司的许多客户可能也正是看中了宋曾经在罗兰贝格的经历，所以宋很需要客户对带有跨国咨询色彩的公司保持信任。

　　以记者分析，宋的喊冤行为恰恰反映出其复杂的心情：一方面，他还需要跨国经验的光环继续为自己的积累做铺垫；另一方面，在咨询市场上声名显赫的他或许真的担心麦肯锡事件会对中国咨询市场的国际化产生不好的影响。

　　4、麦肯锡在逃避什么

　　领导麦肯锡大中华区的欧高敦可能永远也不会想到，全球胜利的麦肯锡会在中国出问题。面对媒体，麦肯锡拒绝所有的采访。记者先后三次和麦肯锡进行接触，都没有得到满意的答复。

　　北京麦肯锡公司给记者的回答是：不接受媒体采访是麦肯锡的全球媒体策略，原来如此，现在如此，将来也是这样；要求采访的媒体太多了，可以接受采访的人只能是欧高敦和潘望博（麦肯锡大中华区北京公司总经理），但是这两个人现在都不在北京，而且也很难说什么时候回来。这显然是推辞的借口。那么麦肯锡又为什么要逃避呢？

　　从表面上看，在中央电视台的对话之后，麦肯锡似乎害怕新闻，害怕媒体，害怕再次说错话，但实际上，麦肯锡可能是害怕自己——害怕自己在公众面前不能够有良好的表现。其实，自从接受中央台采访的那天起，它对媒体极其差劲的驾御能力就已表现出来。对于媒体炒作的“兵败”问题，麦肯锡甚至没有采取任何行动——没有澄清，没有维护，没有修补，直到发现自己已是身处绝境时才草率地发表了《七点声明》。

　　仔细想想，这仅仅是一个对媒体了解不够的问题吗？它也反映出麦肯锡对中国了解程度的不够。

　　记者的包围计划落空了，但是却看到了一个世界第一的咨询公司在中国的逃避和失落。记者还能说什么呢？

　　也许，麦肯锡不应该逃避，这并不是解决问题的办法；也许，“世界第一”更应该学会反思，谁都不可能避免错误。毕竟，开放中的中国企业还是需要麦肯锡的，麦肯锡也离不开具有几百亿市场空间的中国。 

三、一个旧时代的结束

　　1、麦肯锡的遗言

　　大家都知道，管理咨询思想源于麦肯锡咨询公司的创建者麦肯锡(Mckinsey)——他是咨询业真正的创业者。

　　1935年的时候，麦肯锡咨询公司有个客户，名叫Marshall Field，是一家大百货公司，这个公司到现在还在芝加哥。当时经麦肯锡诊断以后，Marshall Field的董事会对麦肯锡说，那么你来做吧，由你来执行。麦肯锡进去后便进行了大刀阔斧的整改，其风格有点像80年代美国企业整改的风格。后来，企业利润是上去了，可是内部的矛盾冲突却很大，而且公司的文化也出现了一些不好的变化。老板不高兴了，对麦肯锡说，三个月之内你如果不能够改变这个现状的话，到年底就要辞职。结果还没到年底麦肯锡就病了，而且一病就没能再起来。1937年，他在临死的前一天对客户说：“做顾问和自己去执行是两回事，要小心一点。”

　　“做咨询一定不要过多插手客户的内部事务”从此就成了麦肯锡公司的一条戒律，也成了管理咨询业得以成长的第一个公认的行为规范条例。

　　2、告别神话和黑暗交易

　　麦肯锡的遗言可以说是影响了整个世界的管理咨询市场，但是这个在西方屡试不爽的戒律为什么在中国就遭到重创了呢？有两个主要原因：一、中国企业对咨询公司过于神话；二、中国咨询市场的黑暗交易太多。

　　记者曾经看到过一些咨询机构和客户沟通的场景：几乎所有的咨询师都被企业的领导们捧上了天，而企业的盲目崇信和学生心态反过来助长了这些咨询师的老师心态。许多咨询师的因此不做详细调查就胡乱给企业提建议，许多企业也不考虑自己的实际情况就把咨询师的建议照搬过来执行。

　　就是这种情况导致了我们整个市场的病态扭曲：几乎没有人不相信中国企业老总的素质很低，也几乎没有人不相信咨询机构的水平很高。咨询公司被神话得几乎成了无所不能的“救世主”。

　　采访中，有行内资深朋友告诉记者，咨询市场的水很深，并坦言自己就曾经给一家企业作过秀：这家企业的老总很霸道，企业存在很大的随意决策病症。对此，投资者十分不满，害怕断送了企业的生命。于是，这个霸道的老总找到了朋友服务的咨询公司。在金钱的诱惑下，朋友按照公司的安排给这家企业做了一次诊断（去企业吃了两顿饭，给企业员工上了两天课），提出了企业需要权力集中的论断，以长达253页的报告说服了投资者。当然，朋友所在的这家咨询公司也因此得到了85万元的高额回报。故事讲完了，记者口瞪目呆，朋友笑了，“黑暗交易太多了，这个才是最普通的。”

　　不可否认，由于中国咨询业还没有一点点行业管理办法，也没有相关法律，黑暗交易还会继续进行。但我们相信，光明也不会很遥远了，因为政府肯定已经关注到了咨询市场的混乱，我们的企业也会越来越成熟，更多的人还都是站在正义的一方的。

　　从无序到有序，从神话到实际，从欺骗到理性，从黑暗交易到光明竞标，这会是中国咨询业必然的趋势。

　　麦肯锡事件无疑代表了中国咨询行业裂变的一个时代拐点，从这件事情上，我们看到了丑陋和美妙，看到了失望和希望。当然，我们更希望看到的是，一个旧时代的结束和一个新时代的到来。

　　麦肯锡公司简介：

　　1926年成立于美国，是国际领先的管理咨询公司，业务网络遍及全球，在43个国家拥有82家分公司，有近9000名的员工。截至1999年底，公司六成以上业务在美国以外的国家和地区展开。

　　麦肯锡1959年进入亚太地区，在中国的业务始于1985年。自那时起，麦肯锡在香港、台北、上海及北京建立了分公司。1994年至今，麦肯锡已在中国承办了300多个咨询项目，其中包括为许多中国企业所做的项目。

　　麦肯锡就“实达项目”发布7点声明：

　　1、实达绝对符合麦肯锡公司选择客户的标准。

　　2、麦肯锡从来不在媒体面前谈论客户的任何事情。注重客户的保密性是管理咨询的根本原则，因为这会涉及客户大量的商业秘密，所以在过去的几个月里麦肯锡没有对实达的情况作过评论，今天也不会这样做。

　　3、我们的职责是在客户最关心的问题上提出建议，而不会代替公司进行管理。

　　4、我们坚信西方的管理理念能在中国实施。而且中国有很多优秀的企业正在实施这些理念。

　　5、外国管理咨询公司在跟客户进行紧密合作的前提下，能够了解中国企业的实际情况，提出可操作的实施的建议。

　　6、真正实行改革是非常困难和富有挑战性的事情。改革成功的关键在于公司的总裁和董事会有决心、有能力经受住这种痛苦。

　　7、麦肯锡在过去的3年到4年内，同中国企业一起不断成长，在合作中积累了经验。公司中有80多个咨询顾问是由中国人担任的。

扩展阅读

版权声明：