现在该到对贝瑞特的CEO经历进行盘点的时候了。

　　4月，性喜旅游的英特尔CEO克瑞格·贝瑞特，开始了被称为“最后一次”的中国之行，过成都、沈阳，然后到北京。4月8日，在沈阳“企业经理人高峰论坛”上，贝瑞特做了一次题为“借助高科技、振兴东北经济”的演讲，这次演讲符合贝瑞特的一贯风格——冷静、谨慎，但缺乏兴奋点。反倒是最近甚嚣尘上的WAPI标准争端，使贝瑞特此次中国之行被覆盖了一层扑朔迷离的色彩。

　　相对于英特尔前几任CEO所投射的巨大倒影，比如摩尔的“沉静”，葛鲁夫的“偏执狂”，贝瑞特又能为英特尔CEO留下一个什么样的符号性风格？

　　先听听贝瑞特自己的声音吧，在接受《财经时报》就此的提问时，贝瑞特说：“我希望自己被认为是英特尔历史上一个身材最高大的CEO。”

　　惟身材高大者生存

　　忘掉偏执狂定律吧。现在，贝瑞特已经有足够的自信向人们证明：贝瑞特时代到来了。

　　2003年，英特尔的收入为301亿美元，比2002年的268亿美元增长13%。净收入为56亿美元，比2002年的31亿美元增长81%，贝瑞特本人的年度奖金也跟着水涨船高，猛增了41%，超过了150万美元。

　　2004年，贝瑞特提出的营收预期是增长15%。

　　与前任的战略截然不同，贝瑞特的增长法宝是：惟身材高大者生存。

　　身高1.9米的贝瑞特，为了使英特尔做到“身材高大”，其策略是进行一场理性的冒险。贝瑞特的冒险有两大关键词：

　　一个是多元化。贝瑞特正在推行公司35年历史上一项最具颠覆性的战略，即“让英特尔无处不在”(Intel Everywhere)，从而颠覆“Intel Inside”战略。这一战略的核心就是超越计算机范畴，而瞄准一个新的方向——计算机(Computer)、通讯(Communication)和消费电子产品(Consumer Electronics)3C融合。按贝瑞特的设想，英特尔无所不在的芯片阵容，将会成为几乎所有的数字设备的核心，包括：手机、平板电视、便携式视频播放机、家庭无线上网及医疗诊断设备等。

　　另一个是全球化。在贝瑞特看来，地理区域上，中国、印度、俄国是三个最大潜力的全球化市场，美国和日本由于技术市场成熟，对PC升级需求不甚强劲。欧洲和亚洲有望获得更大增长。同时，英特尔正在强化集中采用全球性的方法推广其技术。

　　贝瑞特向《财经时报》解释对“身材高大”一词的理解说：“我最自豪的一点就是我在英特尔担任领导期间，英特尔成为一个全球性的高新技术公司，我们70%的业务都是在美国之外进行的，全球的运作在中国如此，在全世界也是如此。我们的能力每天都在提高，并且越来越多地投身于计算和通讯的领域。”

　　贝瑞特五年掌门盘点

　　开过F-16战斗机的CEO和没有开过F-16战斗机的CEO，到底有何差别，看看贝瑞特的经历，就会发现，前者更善于冒险。

　　先看看贝瑞特的那些“失败”的冒险。首先是号称未来芯片的Itanium，2001年，Itanium面世，却反应平平。尽管贝瑞特信誓旦旦不放弃Itanium计划，但这一冒险的前途已被冠以“不乐观”。2001年，由于受到客户的抱怨，英特尔停止了照相机和其他消费电子产品的生产。2002年，英特尔斥资1亿美元准备打入网络托管领域，但遭到了失败。2003年，英特尔试图对闪存提价近40%，也遭到了失败。

　　再看看贝瑞特那些“成功”的冒险。首先，最为人称道的是，2001年，在芯片产业有史以来最长的衰退中，他力排众议，在研发和制造方面投资了280亿美元，使得英特尔的制造技术在半导体产业中独领风骚。

　　其次，是把英特尔从计算机领域转到互联网领域上来，这一转型成功后，贝瑞特又发起了“让英特尔无处不在”战略。

　　第三，贝瑞特也在改变英特尔引以为傲的“工程师导向”文化，取而代之以“客户导向”，贝瑞特多次表示，如今英特尔正在创造符合客户需求的产品，而不再是那些需求匮乏的产品。一个典型的例子是，2003年，贝瑞特带领英特尔说服了其他公司，通过技术升级可以提高公司的生产效率，此举使英特尔的企业计算机销量大增。

　　除此之外，贝瑞特还“发现了中国”。贝瑞特曾九次访华，也不吝巨资在上海、成都建立芯片测试和组装工厂，甚至顺应中国政府“振兴东北”计划投资东北，其对中国的重视可见一斑。中国已成为英特尔产品销售第二大市场，2003年中国市场的销售量已经达到了除日本之外亚太市场销售量的一半以上。

　　在做自我盘点时，贝瑞特仍保持着谦虚：“我们还要继续推动摩尔定律的运用，并保持在全球范围内，在架构方面，处理器技术方面的领先地位。”

　　但对自己的冒险思路，贝瑞特确实异常坚定：“我们在过去也曾经走错步，我们失败过，我们将来也会失败，但是失败又有什么错呢？如果你要想成为尖端企业，你就不能害怕失败，你必须抓住机会。

　　像“毒草”一样的强悍之道

　　由于英特尔前几任CEO的巨大光环，在贝瑞特即将退休之际，不少人承认，贝瑞特的领导力被低估了。

　　65岁、当过教师、开过战斗机、喜欢钓鱼的贝瑞特，到底有何强悍的领导之道？

　　4月初，面对《财经时报》的提问，贝瑞特的回答是：一个成功的领导人最重要的一个特质是有远见，整个行业应该朝哪个方向发展，并朝着这个方向而努力。

　　但是，在贝瑞特的领导力词典里，还有几个关键词不可不提。

　　1.毒草。贝瑞特在美国亚历桑那沙漠上，曾看到一种三齿毒蕨植物，在它的叶子上，有一些油质的残留物，使它周围的一些植物不能生长。贝瑞特非常喜欢这种毒草，在亚历桑那的家庭后院里种了些这种植物，甚至经常要亲一亲它。这种毒草的竞争策略使贝瑞特深受启发，甚至把英特尔的微处理器比喻为“毒草”，不仅自己强大，而且可以把周围的业务都毒死。

　　2.李光耀。贝瑞特也从那些强势领导中学习经验，比如新加坡总理李光耀。在贝瑞特看来，李光耀是一个非常强有力的国家领导人，其风格是决策果断、坚决。比如，李光耀如果有了一些想法，想往前发展的时候，有的人可能不同意他，他会跟那个人说，你其实是没想过，如果你仔细想想我的想法的话，你就会同意我的想法。

　　3.自我颠覆。就像用“身材高大”法则颠覆葛鲁夫的“偏执狂”法则一样，贝瑞特强调自我颠覆能力。比如，在接班人计划上，贝瑞特认为公司需要不断地更新，更新的方法之一就是在领导层输入新鲜血液，带入新的建议。他喜欢这样的接班人建议：放手去改变吧，破坏我以前创造的结构。

　　贝瑞特认为：“创新主要的一个动力是经常创新。公司丧失了自己的竞争力，就会意识到他们必须改变现存的经营方式，以保证未来的成功，要投资有一个可扩展的技术，并改变经营投资的方式，使这种经营的方式和技术完全一致，用不同的方式组织你的公司，不能只是将软件或者是电脑扔开找硬件的麻烦，必须要看硬件也要看软件，必须更好地运用好你的公司。”

　　如果据此就认为贝瑞特是一个激烈的冒险派，那就大错特错了。贝瑞特的领导之道更倾向于一种理性的冒险。这显然和贝瑞特的工程师经历有关，贝瑞特在决策时最常用的方法，就是先收集所有的数据，反复确认事实，彻底研究后再采取有力的行动。一个例子就是贝瑞特耗资20亿美元的多元化扩张，这听起来很冒险，但贝瑞特在控制风险上的战略也同样强大，在英特尔向新市场迈进的过程中，贝瑞特确保所有的道路都能够通达帝国的心脏——计算机芯片业务。

　　贝瑞特说：“我接受的培训和教育是在我学习工程师课程的时候。根据我们所得到信息，根据实际的情况做一些决定，我是根据事实进行判断和做出决定的。”

　　□克瑞格·贝瑞特个人小档案

　　1939年8月29日生于旧金山。小时候的理想是当个护林员，后进入斯坦福大学学习冶金

　　1964年获得材料学博士头衔。毕业后留在学校，从事材料科学和工程系的教学生涯

　　1974年放弃教学，加入英特尔，任生产技术开发经理。曾出台“CopyExactly”策略，以便准确检测并解决实际中的问题

　　1985年主要工作是为IBMPC提供芯片。90年代，负责英特尔芯片生产能力的扩充

　　1993年，担任首席运行官(COO)

　　1998年5月，任公司CEO

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