背景：　

　　2003年9月7日，《中国经营报》记者就脑白金经销商问题，采访知名销售经理、营销诊断专家陈小龙先生：以下为采访记录，报纸刊出部分有修改，此为原稿：

　　记者：闫荣伟 中国经营报

　　嘉宾：陈小龙 知名销售经理、营销诊断专家

　　记　者：据悉，脑白金的全国总经销黄山亘兴生物科技拖欠款项近1亿元，占“脑白金”今年1—6月销售收入的一半，请问在这种状况下，脑白金是否应该更换总经销？如果不换，脑白金最为现实的做法应该怎么办。

　　陈小龙：我建议脑白金暂时不要更换总经销。就算他们想换，换了经销商，这近一亿元的应收帐，并未就此回笼，如果要推黄山亘兴上法庭，它倒下了，脑白金大概也要趴了，换了经销商，这个大摊子，谁敢去接？就算接的，对脑白金也会提出更多的要求，而且，谁敢保证新的总经销比黄山亘兴做得更好？所以眼下最为现实的做法是：

　　1． 派员进驻总经销公司，共同参与经营，弄清总经销欠款的真正原因，对症下药才好。如果是通路堵塞就疏通通路，如果是包装问题就改良包装，分销商不力的，更换相应区域的分销商，一步步把复杂的问题分解变细，直到最终解决。

　　2． 掌握渠道在的具体情况，销售人员充分掌握渠道情况，这样谁做经销商已经没所谓了，因为所有的销售渠道我已经能控制，经销商只需要做物流。

　　3． 派出财务人员，协助收款，对于总经销的分销商，如果是拒不付款，恶意拖欠的，可以通过法律途径进行追讨。对于双方有争议的费用问题而未收回货款的，先把大数目的货款先收回，之后再处理双方有争议的费用问题。

　　4． 清点总经销及各级主要分销商的库存，尽快把库存销到销售终端去，制定区域策略，加快终端销售，并且回款，以加快各级分销商资金周转，缩短本公司产品的回款时间。

　　5． 定出回款政策，对于回款快的分销商给予一定的奖励。

　　后记：脑白金的这个事，已经过去快两年了，抛开脑白金的这个比较复杂的个案不说，其实在国内，还是有很多的公司面临同样的问题，就是因为种种情况，在生意之初，给某个或某几个客户经营本公司的产品，随着生意越做越大，生意中的一方压在对方那里的货款越来越多，发觉不妙了，而这时欠款的这一方一下子拿不出这么多钱，这种情况怎么办，陈小龙先生在2004年年底，用上述办法成功为广东另一企业解决了他们长久的心病。

　　记　者：独家总经销对于厂家而言，是否意味着更多大的风险？厂家应该如何有效地规避这些风险？　

　　陈小龙：对于厂家来讲，风险的大小，取决于自己对渠道控制力的强弱，以及经销商的合作程度，所以并非独家总经销风险就比多家经销大，独家经销如果经销商厂家不满意，换经销商的风险是很大的，多家经销风险则来自于相互杀价，恶性竞争。

　　其实，区域市场的所有风险都来自于厂家的市场管理能力，如，独家经销，我们只要对渠道成员、货物流向有充分的了解，而且始终有经销商后备人选，我们的风险就小很多了，多家经销的也是一样，我们对价格控制严格，对于扰乱价格的经销商进行处罚，我们的风险也可降到最低。是独家经销还是总经销，这个取决于厂家所取的历史阶段，试想一个实力不大，知名度较小的厂家，要实行多家经销，在区域市场是不大可能真正实行多家经销的，相反，知名企业很多都是采用多家经销制度，利用经销商的渠道差异，把每个渠道都铺满自己的货，而助赛马效应使经销商之间相互竞争，而厂家也在这个过程之中不断状大。

　　另外，选择经销商有一定的密度，对于区域市场找好后备经销商，这些都是规避风险的有效方法。　

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