汽车项目生死未卜

　　实际上，美的也意识到，近年来行业集中度迅速提高，集团内部产业经营的扩张能力与盈利能力越来越弱，单纯依靠集团现有产业经营的内部扩张已经不足以支撑和巩固企业的发展，必须进行产业扩张，寻找新的利润增长点。

　　2003年8月，美的一举收购了云南3家客车厂，成立了云南美的汽车产业控股有限公司，预计在云南投入20亿元，打造“客车航母”。随后，又与长沙方面签订了在长沙建设美的汽车工业园的协议，按照协议，工程总投资15亿元，建成后将形成年产高级客车1万辆的规模。在利润的趋使下，美的集团一改以往的稳健风格，并告别了何享健本人“咬定家电不放松”的座右铭，一头扎进了如日中天的汽车行业，并表示“我们将加大投入，全心经营，利用三到五年的时间进入全国客车行业前三名，致力于将汽车产业打造为美的继家电之后的又一支柱产业。”

　　豪言犹在耳，一年多过去了，美的的汽车项目却依然停滞在协议上，汽车项目也成为去美的采访的忌词。2004年美的集团新的组织调整方案出台后，四大主业只有制冷、家电（制冷以外）、地产这三块独立运作，最为敏感的汽车产业只是仓促地划分在日用电器集团。据说，新上任的日用电器负责人张河川已对汽车项目的两个基地——长沙基地和云南基地进行全面摸底，是否继续投资成为一个未知数。被寄予厚望的汽车业在未能给美的带来丰厚回报之前，就已经举棋不定了，这是否意味着美的会放弃汽车产业？

　　此外，美的又把目光放在高风险高利润的房地产业，并任用曾任容桂镇镇长的刘知行担纲，目的很明确。但在国家宏观调控的大背景下，房地产市场这块蛋糕究竟有多大？究竟能承载多少企业的瓜分？目前依然未有答案。

　　品牌附加值不高

　　2004中国最有价值品牌发布，美的列第八，品牌价值超过200亿，但实际上，美的品牌的附加值不高，品牌拉力不能够与其300多个亿的销售额相匹配。美的的品牌内涵是什么，其定位又是什么，这些都不清晰。仅凭“原来生活可以更美的”已难以承载起太多的信息。

　　对此，一位研究过美的品牌的业界人士撰文批判到，在“成本领先上的规模最大化”这一宗旨的指导下，美的产品线基本处于中低价位，几乎没有高端产品来支撑品牌，无疑这是悲哀的。实际上，美的之所以能够在空调行业处于数一数二的位置，不是其品牌的功劳，而是他有一支能征善战的营销队伍，有一个覆盖率和效率极高的销售网络，有一个充分授权，快速反映的事业部机制。

　　他在文章中指出，这些并不是核心竞争力，因为，微利时代的今天，许多企业已经开始意识到，必须进行网络的精耕细作，必须采用精细化的营销模式，必须采取以终端为王的总体策略。而营销队伍呢，随着中国高校扩张，就业的艰难，使得本科生乃至研究生从业代开始做起，已经不是什么新鲜事了。因此，营销队伍整体素质已经普遍提高了。更何况，“一招鲜，吃遍天”的好时光已经一去不复返了。那么，在同质化如此严重的家电行业，如何凸现品牌的拉力，以高附加值的品牌制胜呢？这个问题，值得美的去思量。

　　接班人之惑

　　虽然美的新的架构重组方案选择在2004年最后的时刻出炉，何享健之子何剑锋并未出现在美的集团高管层名单中，但熟识美的的人士都知道，过了2004年，何享健就已63岁，实施父子交班是迟早的事，而且这个时间已越来越近。而且中国大部分企业的管理在很大程度上还比较依赖于人，而不是制度。在这种情况下，包括何享健本人也在做一些新的探索，以何种架构模式来保证平稳过渡。

　　从刘知行空降美的开始，打破了美的不用空降兵的历史可谓寓义深远，随后，何剑锋将旗下的电器连锁店——东泽电器出售给上海永乐，至2004年以来，何剑锋更加快了转移资产的步伐，下属子公司现代实业、金科电器陆续转型后售卖给美的。现在美的内部实施管理与经营的分离，将原先在集团的三位副总裁易为“封疆大吏”，方洪波和张河川以及刘知行分别管理制冷、家电（制冷以外）、地产这三块独立运作的产业，不再兼任集团职位。一环扣一环，步步为营，为保证第二代企业领导人的平稳交接，何“老爷子”可谓是煞费苦心。

　　“禅让制”还是“世袭制”？谁会是受禅人？另据称，美的“太子”何剑锋目前正在抓紧招募北大、清华、人大等名府专家学者，组建自己的智囊团，为将来“继位”蓄力，这给“世袭制”的猜测多了几份空间。

　　无论如何，一反常态的美的战略步骤使美的进入全新的战略阶段，我们希望看到的是全面跃升的美的。

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