９０年代初创下美国企业亏损记录的“蓝色巨人”ＩＢＭ，怎样又用短短三年时间成为一个巨额赢利的互联网企业？昨天，ＩＢＭ高级副总裁唐乃晖向记者披露了ＩＢＭ企业重构的成功秘决：以实施柔性管理为特色的企业流程再造。

记者：重构前后ＩＢＭ的管理体制有何不同？

　　唐乃晖：质量是８０年代企业成败的关键，而把客户真正当作合作伙伴的团队销售是当今时代企业成败的关键。但旧的垂直式层级管理体制显然不能适应以满足客户为中心的企业战略的需要。按照旧的组织架构，在某一组织机构中有固定位置的人只能在该位置上执行固定的职能，无论这种职能是否对满足客户需求有利；但是，在新的组织机构里，当一个市场机会出现时，在某一组织机构中有固定位置的人便会以其专长进入项目工作小组，并在其中扮演团队成员的新角色，与其他小组成员形成虚拟团队协同工作，直至小组任务完成为止。

　　这种以柔性管理为特色的虚拟团队，在ＩＢＭ里头又被称为“市场机会管理流程”。ＩＢＭ把公司有限的资源集中到最能有效创造客户价值的市场机会中。首先，公司会对进入系统的市场机会通过市场管理流程进行精选，一旦一个机会被选中，就将其纳入流程，相应人员便开始进入流程角色。这些角色包括：机会发现人、机会评判人、机会顾问、机会负责人、机会业务经理、项目建议书设计小组负责人、项目建议书及解决方案框架设计团队、质量控制人、项目实施团队、项目小组负责人、客户反馈收集人和资源协调人。

　　记者：企业流程再造的具体内容是什么？

　　唐乃晖：ＩＢＭ在实施公司重构中下了最大力气、最关键、最困难的就是以客户关系管理（ＧＲＭ）主体流程为核心的企业流程再造。ＧＲＭ目前在中国的实践和学术研究中均属鲜见，但ＩＢＭ已有自己成熟的解决方案。

　　ＧＲＭ由１２个企业子流程构成，市场机会管理是其中一个，其他１１个流程分别是：市场管理，客户关系管理，技术管理与员工培训计划，信息提供管理，解决方案的设计与交付，客户满意度管理，市场信息管理，供应商管理，知识管理，客户需求管理和业务伙伴管理等。ＧＲＭ实施的直接结果是各种新的产品源源不断地推出，新的技术成果也不断地迅速转化。最重要的是，公司对市场的反应加快，客户满意度提高。

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