三、价值链营销：让渠道兴奋点向外“冲突”

　　渠道成员如果兴奋点、盈利点在价值链内部，不是向销售要利润而是靠截留其他成员的投入来获利，价值链就会失去竞争力甚至断裂。

　　企业竞争或产品竞争，表面上是品牌竞争，实际上是价值链的竞争。

　　譬如说两乐间的竞争，表面上是两乐的品牌定位、品牌形象、品牌体验等等之间的竞争，实际上，是可口可乐价值链（包括核心供应商、麦当劳、广告公司、灌装厂、银行等）与百事可乐价值链（包括核心供应商、肯德基、比萨、广告公司、灌装厂、银行等）的竞争。

　　我们的兴奋点是注重于渠道内部成员间的竞争（议价、截留等）还是注重于价值链竞争，会影响我们对待渠道冲突的看法，影响我们制订整体竞争战略。

　　以供货商同现代渠道（大卖场）的冲突为例吧。

　　大卖场号称“做是找死、不做是等死”，与供货商（经销商、品牌运营商或厂商）之间的关系似乎已形同水火。

　　运用科特勒原理和我们的理念、方法，大卖场是渠道成员之一，是价值链上的一环，同供货商之间合作的起点依然是“价值评估”。

　　大卖场等不同终端之间，对特定供货商的企业战略、特定供货商的核心能力（含产品）而言，价值上存在极大的区别；有的大卖场具有商业价值，有的大卖场具有品牌价值，有的大卖场具有传播价值，有的大卖场具有人气价值，有的大卖场具有竞争价值，有的大卖场无价值，有的大卖场属于对手的优势屏障终端。

　　每个大卖场的前后左右，又分布有不同的资源。

　　对于不同价值大小与不同价值类别的大卖场，如果用科特勒“资源整合”的观点和我们的多年成功经验来看待，每个大卖场都应以“价值评估”为基础，区别对待，分别匹配我们资源的数量、种类、先后。

　　围绕供货商的企业战略，进行大卖场渠道成员价值评估、分类后，通过“价值链促销”等创意，把“拦截进入大卖场的人流”改变为整合大卖场资源、提高大卖场对人流的吸引力，把“决胜终端”改变为“终端决胜”，也促使大卖场的顾客定位更清晰、竞争能力更强。

　　这就把与“大卖场”的“渠道冲突”状态转成了整条价值链一致对外的格局。

　　我们在长期的咨询工作中，开发出了一系列的“资源发现、资源评估、资源整合创意、资源匹配”等的工具，协助客户企业以“价值链”、“资源整合”为工具规划核心能力，已经能百战百胜、从不失手地帮助弱小品牌迅速超越强势品牌，充分证明了科特勒学说的实战价值。　　

　　四、以价值交换为基础，构建价值网络

　　在渠道中，企业所需要的所有资源都是过剩的；

　　唯一短缺的，是放弃“渠道算计”从而减少渠道冲突的心态，是整合渠道资源的心态、方法与能力。

　　科特勒以一张实用性极强的表格，勾勒了以价值交换为基础的企业战略规划流程。

　　原图见于《科特勒营销新论》；针对国内企业尤其是中小企业的现实，结合我们自己的实践，我们做了一些调整：

　　这张“武林宝图”，其实能在所有方面、从根本上指导企业认识渠道冲突、化解渠道冲突、整合渠道资源。这里先举例如下：

　　（1） 企业营销工作三大步骤（价值探索、价值创造、价值传递），目标都是为了“价值网络”；因此，控制渠道冲突、整合渠道资源，不是一个技巧、一个战术，而是企业的战略目标；

　　（2） 企业的核心能力体现为三方面：对服务对象的需求的满足能力；资源的整合能力；价值网络管理能力；品牌是企业核心能力与企业服务对象需求的对接点；企业建立品牌的目的不是为了摆脱对渠道成员的依赖；恰恰相反，建立品牌的目的是为了以整合企业内部资源、提升企业自身对渠道的号召力为起点，降低渠道成员间的交易成本，提升整条价值链的能力、编织更大更有效的价值网络；

　　（3） 控制渠道成员企业之间的一切冲突的关键，是理解并有工具来科学评估各方的价值，并有企划、培训等链条来培养渠道成员进行价值创造与价值传递的能力；刺激、指导各方的互相配合、协同作战，共同进行“价值创造”和“价值传递”；

　　（4） “价值创造”和“价值传递”当能够内外对接时，企业内外就不再是互相算计、互相防范、互为鱼肉的“食物链”，而成为互相增值的“价值链”，企业就具备了整合资源的“核心能力”；企业就能在一定时期内立于不败之地。　　

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