供应链营销

 作者:曾祥文    83

  二、品牌竞争与价值链竞争

  企业竞争或产品竞争,表面上是品牌竞争,实际上是价值链的竞争。譬如说两乐间的竞争,表面上是两乐的品牌定位、品牌形象、品牌体验等等之间的竞争,实际上,是可口可乐价值链(包括核心供应商、麦当劳、广告公司、灌装厂等)与百事可乐价值链(包括核心供应商、肯德基、比萨、广告公司、灌装厂等)的竞争。

  正是由于竞争是价值链的竞争,胜负的“变数”才非常丰富,“品牌”才不可能成为决定成败的唯一的关键因素。

  所以,“品牌力”强大的企业就能被“价值网络整合力”强大的对手超越。著名的案例是,四川百事能超越四川可口可乐数倍。

  我们的兴奋点是注重于品牌竞争还是注重于价值链竞争,会影响我们的整体竞争战略。

  先说采购。

  兴奋于“产品竞争”的企业重视采购成本,强调“货比三家”、“招标”,强调劳动力成本控制;兴奋于“品牌竞争”的企业先进了一步,重视那些赖以支撑企业“差异化竞争点”的供应商,往往以“战略物资基地”的方式对待“核心供应商”;重视企业的关键岗位、关键人才。

  “价值链竞争”则更进一步,它从战略角度评估前向或后向一体化的利弊得失、时机,伺机从管理、资本等方面介入供应商。

  再说对待对手。

  对待竞争对手手中的宝贵资源,“品牌竞争者”是恐惧或嫉妒的,“价值链竞争者”却去分析其资源的边际效应的有无、多寡,创意出各种方案去整合,形成形形色色的“临时合作”或长期合作。这也正如抗日民族统一战线时期的形形色色的合作政权形式一样。

  对待潜在进入者、对待渠道下游伙伴等等,双方也有明显的不同兴奋点。

  我们在长期的咨询工作中,开发出了一系列的“资源整合与资源匹配”工具,协助企业以“价值链”、“资源整合”为目标规划核心能力,已经能百战百胜、从不失手地帮助弱小品牌迅速超越强势品牌,充分证明了“价值链竞争”比单纯“品牌竞争”的优越性。

  三、几个结论

  综上所述,我们观点如下:

  1.“顾客价值”学说依然是营销学的基础,是营销战略与战术的前提。之所以有人觉得该学说“不切实际”,是由于没有掌握“价值评估”、“价值主张、网络整合”等的工具。

  2.有些“供应商”是企业应该极力回避的,有些则表现为必要的支出;但有些“供应商”则是企业核心能力、价值承诺的来源,是企业为顾客价值的体现;它们与企业是互为客户、互为平台的;

  3.供应商价值评估与价值组合,是迎接“价值链营销时代”的必备工具。

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