1、内部人力资源本着“战略”与“价值”的原则而匹配

　　投资者（资本、投资者意图、战略目标）与企业人力资源要匹配。

　　企业内部管理，从根本上说就是价值链管理。

　　员工与企业之间，本质上说是价值交换、价值互相增值的关系：

　　员工的客户是企业，是投资者；员工的任务是受企业的委托而为企业的目标顾客（即对企业有商业价值而又符合企业战略的顾客）服务；要求企业提供的，是工作平台、发展空间，以及与其付出相应的报酬；企业的任务是为员工的发展提供平台，使之能以较少的个人投入获得超出其单打独斗的个人回报；并且，企业本身还能因为这个员工的劳动而获得剩余价值。

　　只要老板与员工都承认这个原理、并以之作为企业文化的根本基础，依据一定的现代企业管理技术，就能制定出以目标顾客、以细分市场为导向的切合企业实际与行业规律的《人力资源战略》，以及相对应的《员工职业生涯规划》、《绩效管理》、《绩效考评》、《薪酬制度》、《培训体系》等一系列理顺企业内部价值链的制度，从而找到合适的合作平台；再依据具体情况的变化而不断地加以调适，不断变革，就能建立“上下同欲”的机制。

　　企业存在的目的是投资者权益最大化；员工就业的目的是个人价值最大化；这都是天经地义的。问题就在于，只有本着“战略”与“价值”的原则，双方才能“匹配”。

　　2、核心能力与战略目标匹配

　　评估自己的核心能力，就是要把自己的核心能力作为确定顾客战略、企业竞争战略等企业定位的基础；以市场趋势为依据，确定自己的核心能力的发展方向；不受所谓的机会的诱惑（几乎所有的陷阱，都是以机会的面目出现的，都是表面上非常诱人的；否则就该叫着正面威胁而不是陷阱了），朝着依据科学而制订的企业发展战略目标，有条不紊地推进。

　　我想，当年南昌起义之前，共产党只控制了一个军左右的兵力，也敢于藐视国民党的优势，就是因为我们拥有一套国民党不具备的核心能力：先进的理念，加上合适的传播技巧如刷墙标、做口碑（农民运动讲习班、忆苦思甜大会等），加上善于穿草鞋、走山路的吃苦耐劳技能，等等，就使我们具有了能支撑游击战争战略、农场包围城市战略等的战术能力，我们可以称之为“核心战术能力”；这就使我们具有了夺取全国政权的可能性，我们就没有必要那么早地认输。

　　有个故事能说明两党核心战术能力的如此之不同：传说抗战时期，为了方便动员人民抗战、组织力量监督日本鬼子的动向，阎锡山采用了的“层层动员”方式，表格化、规范化、制度化地一大堆，配以庞大的培训班队伍深入乡村动员，但培训人员不懂老百姓的语言，整体规划的贯彻落实较差，表面轰轰烈烈、实际雨过地皮湿；最后效果可想而知；八路军的方式则简单而实用：老百姓、情报人员以鸡毛为符号，一根鸡毛表示“急”，两根鸡毛表示“紧急”，三根鸡毛表示“非常急”，分别代表敌人进攻的威胁程度（时间、距离、兵力）；结果，“鸡毛信”远比“层层动员”见效。

　　谁的核心能力更适合在当时的中国发展壮大，由此可见一斑。

　　今天，如果你拥有了一些貌似强大的对手所不具备的能力，你也就可以成为未来的霸主。例如，当年的烟台长城具备了对手不具备的渠道掌控、终端掌控能力，水井坊具备了对手所不具备的、能让品牌唤起目标顾客内心世界深处共鸣的“后营销”的能力，成都海浪当年具备了对手所不具备的、“品牌链、业务链、培训链三链合一”的能力，我们再通过一定的策略规划，把我们的核心能力发挥得淋漓尽致，我们就迎战了对手几十倍上百倍的资金的狂轰乱炸，取得了比对手高出百倍的投入产出率。

　　这就是顺自己核心能力之“内势”。

　　3、外部资源的利用与战略目标的匹配

　　外部资源，包括政府、外环境、经销商、广告公司等企业可以控制（如从外部购买）或企业虽然不可控制但可利用的资源。企业要想成功，就必须把合适的外部资源（客户、供应商等）变成一条价值链。

　　不少顾问公司标榜“低成本营销”，最后客户却感觉不到“低成本”。这是因为，多数顾问公司都出身于广告公司，擅长的是品牌营销；而从品牌入手，是不可能做到“低成本”的。

　　真正能做到“低成本”的，是渠道或供应链整合；因为，渠道或供应链的每个变革，都是扩大自己对社会公共资源的占有量；占有的社会公共资源越多，当自己能有效匹配时，自己的经营业绩就越被放大，效果就可能更好。

　　所以，“低成本营销”的真谛是外部资源整合。

　　不能匹配的资源虽然也是资源，但它不能为你所用时，对你而言就不是资源而是包袱；所以，特定的企业、特定的产品，只能与特定的外部资源相匹配。

　　几乎所有人都能感觉到，“渠道成员都是自私的”；但是，自私不是资源整合失败的理由；恰恰相反，“无私”才是整合失败的理由；因为，企业追逐利润的动力，是我们之所以能够整合之的理由。

　　欲望如风。每个渠道成员或利益相关者，都有自己的风向。

　　规划是帆；顺风、逆风、歪风，只要善于利用，都是前进动力；避风、顶风，都导致落后。

　　我们不能改变风的方向，但我们能够提高我们掌握帆的技术。企业成败的表面原因是风向是否尽如人意，根本原因是运用帆的技能。

　　烟台长城，一家小企业，与之差不多同时起步的有野力、万达、云南红、新天、印象、李华、藏密香格里拉等等。群雄之中，烟台长城资金规模几乎最小，却取得了最好的业绩：销售量稳居全国前5名；在对手始终找不到盈利点，有些已经退出江湖、有些一直在亏损的前提下，纯利润一直在20%以上并且连年增长。其中的“关键成功要素”（KFS）就是企业内外资源与企业战略的匹配。

　　现有的名牌企业，并不比当年的永久、凤凰自行车或钻石、宝石花手表等具有更多的生存理由；当年那一批“名牌”是怎样全军覆没的，今天的现有白酒名牌就将按照同样的规律而灭亡。而就发展阶段而言，白酒行业还不是最落后的。

　　我们完全可以通过“战略性匹配”在不同行业的地位来判断一个行业的竞争的激烈程度。因为，只有竞争真正开始，企业才用得着围绕企业营销目标的“匹配”。

　　从“匹配”在白酒业的地位来看，白酒处在相当于日化、保健等轻工业品的80年代中期的阶段；房地产最近一两年才开始感觉到营销的重要；牛奶行业更落后一些：营销战略还谈不上，掌握了“战略资源匹配”武器的真正的竞争者中，国外企业基本上在冷眼旁观、等待机会成熟时再加入战团，有真正的市场竞争力（而不是政府公关能力等）的民营企业还没出山，剩下几个“大”企业在为未来的“真命天子”开路；生产资料的营销、针对政府采购的营销最落后，最后鹿死谁手还轮不到现存的企业发言。

　　作为掌握了市场营销规律、善于匹配资源的战略顾问或职业经理人，面对资本，面对缺乏战略又不重视战略（或至多重视营销战术而忽视营销战略）的多数行业，我们正殷切地盼望市场机制快点到来，真正的竞争早日到来；只有竞争变得激烈，资本才会尊重我们，我们才有用武之地；竞争越激烈，我们的权重就越大。

　　战略顾问与职业营销人将不再象今天一样仅仅集中于保健品、日化、家电等少数行业，而将进入所有行业----在国外，竞选议员、政府官员，也需要营销人与战略顾问的支持，也需要寻找自身核心能力、自身外部资源、自身目标与选民需求之间的最佳匹配。

　　只有竞争激烈的行业，才会重视“匹配”。

　　所以，我们希望竞争机制进入一切领域；所以，我们要奋臂急呼：让暴风雨来得更猛烈一些吧！

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