“核心终端”有以下特征：

　　1、一致的“顾客战略”

　　终端与供应商产品之间，服务对象是同一的。

　　2、一致的“形象”追求

　　终端想在顾客那儿留下了什么印象(亲善的?快捷的?廉价的?高档的?等等)，与制造商的追求是一致的。

　　3、“能力”的匹配

　　终端的服务能力，能传递制造商商品的价值而不扭曲，如沃尔玛能体现宝洁的“专业”；伊藤整合其众多的日本电器、服装等“核心供应商”，一起塑造“日本精品中心”形象。

　　4、延伸空间一致

　　供货商对“核心终端”的掌控方法之一，是不断加粗供应链，这就要求“核心终端”的商品采购战略，与供货商的研发战略，达成一致。

　　1、怎样把现有终端转化为“核心终端”。

　　1) 商圈保护承诺

　　供应商不以“开发多少终端”为目的，而以“提高终端竞争能力”、“通过扶持核心终端来挤压竞品的终端”的方式提高销售能力，“商圈保护承诺”是应有之义。品牌号召力不强的中小企业，不可能实现“高覆盖”战略，“核心终端”是最切实际的选择。

　　2) 共同“吸引眼球”

　　制造商不以“产品”的名义，而以终端的名义，开展“主题促销”。由于“核心终端”与目标顾客的心理距离较近，在顾客心目中已有的“记忆积累”可以作为“促销”的“起点与支点”，所以，以“终端”的名义开展“推广”，收益往往更大。同时，能提升终端对制造商的“依赖”。

　　3) 策划

　　“终端”成长，依赖于“策划”，依赖于不断创新的吸引消费者眼球、适应消费者“心理周期变化”的活动或其它“战术”。但是，单个的终端不可能有策划人员；即使大卖场，也难有完整的策划功能。只有供货商，能为“核心终端”定期地、适时地推出“策划”。

　　4) 培训

　　同样，只有制造商能养活“培训班子”，针对核心终端的顾客战略、采购结构等进行培训。

　　5) 降低交易成本

　　一个集装箱的货物要进入沃尔玛仓库，据说宝洁只需30分钟，其它企业则要90分钟。仅此一项，据说双方节省“交易成本”每年400万USD。原因是宝洁的配送部门与沃尔玛的仓储部门是“无缝对接”的，是按照同一个标准“考核”的。

　　通过“信息共享”，宝洁适时地知道沃尔玛即将缺货的品种、品类，进入仓储后的摆放位置与先后次序，并在装车时做“对接”；通过“质保协议”，双方达成“免检”，依据条码判定质量责任人(有至追踪到原料商)。

　　交易成本的降低，实际上提高了终端对供货商的“转换成本”。

　　2、怎样自己建设核心终端

　　可口可乐、百事可乐等企业，都“自己建立”了核心终端。

　　1) 选址

　　依据“商圈”原理，依据“是否有无可整合的终端资源”等状况，精心选址。麦当劳、肯德基的选址，精确到“米”，方法有“数灯泡”、 “步量”等，尽量让人们最需要时容易找到它们。

　　2) 买店

　　商铺的难得性将逐步提高；商铺的升值趋向往往能减少商业风险。

　　3) 用人

　　选排适合的人去从事这份工作。

　　核心终端是战略行为，我们人为，它是中小企业走向“价值链营销”的最佳跳板之一。

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