表面上，可能提出“价差”、“进场费”、“促销支持”等条件，但酒楼真正关心的是它自己的核心竞争能力；

　　在针对目标消费者的“酒楼吸引力构成”的诸要素中，酒水的权重较低；高档酒楼以装修、品牌、服务为主要竞争点，低档餐馆以菜肴风味、便利性等为主要竞争点；

　　营销商通过规划采购结构，通过规划“核心终端”，通过对核心终端实行“方案营销”（顾问式营销的初级）可以逐步提高自己在酒楼的权重；

　　酒楼整合供应商的能力的规划，可以提高自己的竞争能力，从而帮助它的“核心供应商”扩大市场份额。

　　首先要研究酒楼为什么要使用竞争品牌的产品：

　　◆　对我们的产品是缺乏信心还是缺乏了解？

　　◆　从竞争者方面是否可得到额外利益？

　　◆　特别的人际关系，还是长年合作协议？

　　◆　太多的同类产品，难以取舍？

　　◆　固有的习惯难以改变？

　　其次是规划同酒楼的关系。

　　厂商、经销商同酒楼的关系，当然最高境界是“麦当劳——可口可乐”式或者“肯德其——百事可乐”式。

　　要达到这种境界，需要厂商、经销商对生长期中的艰苦的努力，我们将其发展阶段表列如下：

　　条件成熟是要伺机改变利益分配方式。

　　目前，几乎所有厂家、经销商，包括几乎所有高档白酒的厂商、经销商都没有建立起战略关系，双方在竞争的仍是价差、进场费、促销品等“财务指标”。

　　美国富兰克林咨询公司的看法代表了一个新的未来：

　　“应该用以价值为基础的报酬体系取代传统的折扣体系，由生产者决定应向渠道转移的成本，并赋予这些成本一个经济价值，相应地发给这些成本的渠道以报酬；它通过一个更直接反映给营销关系带来价值的报酬体系，把制造商和渠道的商业目标更紧密地联系在一起”。

国内白酒企业打过渠道战，竞相刺激经销商，比价差、比奖励；

　　也打过终端战，高举“决胜终端”，从终端促销到买终端、贿赂营销；

　　由于没有从“网络战略”的角度去思考，最终陷入了硬战、苦战、进退维谷的境地；又有多少推广费用实际上是“左手打右手”。

　　以科特勒的“市场三要素”理论为指导，以“顾客战略”为眼睛、以“核心能力战略”为依托、以网络战略为拳头的市场规划，要求我们整合社会资源和社会力量，整合各个同盟商等的力量，把终端从谈判对象变成合作伙伴，把企业之间的竞争化为企业链之间的竞争，并整合对全链进行市场研究且为全链服务的各专业机构、专业人员的力量，提高在我们的帮助下成长壮大起来的核心终端、关键客户的市场扩张力和核心竞争力，从而扩大我们的优势屏障的范围。

　　1．核心终端选择

　　从客户的市场增长率、投资者的战略目标、人力资源（含企业文化）等方面研究客户的客观吸引力，再从我公司的战略、我公司核心能力、终端对我公司产品的依赖性权重等方面，研究客户与我公司的战略相关性，从而发现符合我公司目标的核心终端。图示如下

　　2．核心终端培育

　　企业80%的利润，往往是由20%的终端创造的。所以，对核心终端注入80%的精力都是值得的。

　　①降低交易成本

　　能过信息共享，及时了解终端的库存、营销战略及销售预期，建立及时反应系统（JIT），从而降低交易成本；

　　做客户的采购商，同其他供应商加强合作，并对地理位置结构等进行调整，整合客户的所有需求，打包供应，从而降低客户的交易成本；

　　②市场服务

　　利用所代理的制造商的企划力量，以领先的思维，率先打造白酒行业的“服务品牌”；打包服务,同核心客户一起做整条价值链的营销战略和市场规划，就能取得先入优势。

　　3．改变绩效考评

　　从“价值链”的角度来检查我们的销售、我们的售后服务、我们的传播、我们的质量、我们的性能、我们的供应链，重新审视绩效评估体系，就会发现有颇有可纠正之处。

　　不少名优公司以“终端顾客价值”为最后尺度来调整从销售员到供应链整条链条的考评，刺激“流程”而淡化“部门”、“企业”，创造了良好的效益。

　　要导入“价值链营销”、战略性营销，就必须改变传统的绩效考评制度。

　　水井坊等高档白酒的成功，当然是有些不传之秘的，我们也不能全部进行研究。但是，成功没有偶然、万变不离其宗，对“规律”的掌握和运用总是最基本的前提。

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