高档新品白酒营销规律探讨
作者:曾祥文 78
表面上,可能提出“价差”、“进场费”、“促销支持”等条件,但酒楼真正关心的是它自己的核心竞争能力;
在针对目标消费者的“酒楼吸引力构成”的诸要素中,酒水的权重较低;高档酒楼以装修、品牌、服务为主要竞争点,低档餐馆以菜肴风味、便利性等为主要竞争点;
营销商通过规划采购结构,通过规划“核心终端”,通过对核心终端实行“方案营销”(顾问式营销的初级)可以逐步提高自己在酒楼的权重;
酒楼整合供应商的能力的规划,可以提高自己的竞争能力,从而帮助它的“核心供应商”扩大市场份额。
首先要研究酒楼为什么要使用竞争品牌的产品:
◆ 对我们的产品是缺乏信心还是缺乏了解?
◆ 从竞争者方面是否可得到额外利益?
◆ 特别的人际关系,还是长年合作协议?
◆ 太多的同类产品,难以取舍?
◆ 固有的习惯难以改变?
其次是规划同酒楼的关系。
厂商、经销商同酒楼的关系,当然最高境界是“麦当劳——可口可乐”式或者“肯德其——百事可乐”式。
要达到这种境界,需要厂商、经销商对生长期中的艰苦的努力,我们将其发展阶段表列如下:
条件成熟是要伺机改变利益分配方式。
目前,几乎所有厂家、经销商,包括几乎所有高档白酒的厂商、经销商都没有建立起战略关系,双方在竞争的仍是价差、进场费、促销品等“财务指标”。
美国富兰克林咨询公司的看法代表了一个新的未来:
“应该用以价值为基础的报酬体系取代传统的折扣体系,由生产者决定应向渠道转移的成本,并赋予这些成本一个经济价值,相应地发给这些成本的渠道以报酬;它通过一个更直接反映给营销关系带来价值的报酬体系,把制造商和渠道的商业目标更紧密地联系在一起”。
国内白酒企业打过渠道战,竞相刺激经销商,比价差、比奖励;
也打过终端战,高举“决胜终端”,从终端促销到买终端、贿赂营销;
由于没有从“网络战略”的角度去思考,最终陷入了硬战、苦战、进退维谷的境地;又有多少推广费用实际上是“左手打右手”。
以科特勒的“市场三要素”理论为指导,以“顾客战略”为眼睛、以“核心能力战略”为依托、以网络战略为拳头的市场规划,要求我们整合社会资源和社会力量,整合各个同盟商等的力量,把终端从谈判对象变成合作伙伴,把企业之间的竞争化为企业链之间的竞争,并整合对全链进行市场研究且为全链服务的各专业机构、专业人员的力量,提高在我们的帮助下成长壮大起来的核心终端、关键客户的市场扩张力和核心竞争力,从而扩大我们的优势屏障的范围。
1.核心终端选择
从客户的市场增长率、投资者的战略目标、人力资源(含企业文化)等方面研究客户的客观吸引力,再从我公司的战略、我公司核心能力、终端对我公司产品的依赖性权重等方面,研究客户与我公司的战略相关性,从而发现符合我公司目标的核心终端。图示如下
2.核心终端培育
企业80%的利润,往往是由20%的终端创造的。所以,对核心终端注入80%的精力都是值得的。
①降低交易成本
能过信息共享,及时了解终端的库存、营销战略及销售预期,建立及时反应系统(JIT),从而降低交易成本;
做客户的采购商,同其他供应商加强合作,并对地理位置结构等进行调整,整合客户的所有需求,打包供应,从而降低客户的交易成本;
②市场服务
利用所代理的制造商的企划力量,以领先的思维,率先打造白酒行业的“服务品牌”;打包服务,同核心客户一起做整条价值链的营销战略和市场规划,就能取得先入优势。
3.改变绩效考评
从“价值链”的角度来检查我们的销售、我们的售后服务、我们的传播、我们的质量、我们的性能、我们的供应链,重新审视绩效评估体系,就会发现有颇有可纠正之处。
不少名优公司以“终端顾客价值”为最后尺度来调整从销售员到供应链整条链条的考评,刺激“流程”而淡化“部门”、“企业”,创造了良好的效益。
要导入“价值链营销”、战略性营销,就必须改变传统的绩效考评制度。
水井坊等高档白酒的成功,当然是有些不传之秘的,我们也不能全部进行研究。但是,成功没有偶然、万变不离其宗,对“规律”的掌握和运用总是最基本的前提。
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