二、 怎样不吃自酿的苦果？

　　“进场费”的苦果是供应商酿造的，不是终端主动发明的，这点大概没有争议。

　　一些有远见的终端，正在拒绝这粒苦果或这苦果的有些部分。例如，有些酒楼不收促销费，还禁止供应商进场促销；有些医院，尤其是想在社区树品牌、扎根的小诊所，按照顾客的实际需求采购价廉物美的药品。他们正向着国外的酒楼俱乐部、“社区医生”、“私人医生”等制度靠拢。这些小诊所虽然小，当医疗卫生业与国际社会接轨、形成医、检、药三家分离之后，他们将是医疗板块的主力。

　　但供应商怎样避免咽下这粒苦果呢？

　　在实际工作中，我们总结了三大步，总称之为“战略性营销三步曲”。由于事关相关人事的一些机密，这里只点到为止。

　　第一， 选择“核心终端。”

　　越来越多的终端大玩特玩“蒸发游戏”的骗局，在中国又难以补救；所以要尽量避开经营能力差的终端（进场费的有无往往是经营能力差的证据或原因或结果：不少终端表面上的红红火火，但从“进场费”上即可测试出它真实的经营能力）。

　　以红桃K（或可口可乐）为代表的“终端派”，强调“客户开发”，要求业务员“把红旗插到每个终端”，并且认为，市场份额就是人心份额，就是“拥有较高的首先推荐率”的终端的数量。

　　但是，“终端决胜”已使终端的经营风险空前扩大，“货款危机”已是不争的现实。

　　而且，同一商圈内互为竞争对手的终端逼着供应商给出不同的优惠，供应商的努力不过是左手打右手，并无实际意义……

　　国际品牌早已不是孤军作战，往往是成链条的竞争……

　　所以，我们只能在每个商圈中物色一个“核心终端”，采取一系列的方式提高我们在该核心终端的影响力、在该核心终端经营决策中的“权重”，把它们发展成为“战略合作伙伴”关系。

　　第二步，通过“顾问式营销”，把核心终端发展成为“战略同盟”。

　　变“产品的营销商”，为“核心终端、战略同盟”的“采购代理商”，相应地改变业务员的工作内容、工作方式 、绩效考评方式，也改变生产运作系统、采购系统等的工作内容、工作方式。

　　第三步，通过品牌运作或资本运作，同“关键的核心终端”建立“价值链”。

三、 竞争格局展望

　　以进场费为标志物的“决胜终端”时代即将过去，终端过后将是“战略性营销”时代。

　　1、 外资终端、供应商终端将发展壮大。

　　由于终端倒闭、人间蒸发的故事屡见不鲜，由于供应商的日趋成熟与谨慎，由于社会公信体系缺失、供应商无法判断现有多数终端的信誉，我们可以断定，现存的终端大多是秋后的蚂蚱——长不了。

　　供货商将只对有证据证明其信誉的终端供货。欧美的终端（包括还未进入的药店等）几乎都有能力证明其信誉；中国现存的终端则普遍没有或大多没有社会公信体系的认证，只能玉石俱焚（倒是小区杂货店、诊所等的信誉容易取证）。

　　2、 制造商之间的竞争，将不再以刺激终端为主，也就是说，“进场费”不再是竞争的手段。

　　制造商之间的竞争，主要通过各自扶持的核心终端之间的竞争来体现。

　　由于日用品数量将增加到几十万种，消费者将无力认清制造商的品牌；能作为购物决策的参考工具的，是终端的品牌，在哪儿买比买什么品牌还重要；制造商的能力，要表现为对终端卖场的选择能力、对自己的核心终端的品牌的支持力。

扩展阅读

版权声明：