从事“咨询”行业几年，不断听到企业主的怀疑、抱怨、误解；也不断见到许多许多的经营企业失败后的企业主，“改行做咨询”（似乎我什么都干不了，所以做咨询）；也见到一些名气很大的公司，聘用刚刚毕业的大学生或MBA负责项目，用“流程化”的方法“生产”顾问案，到企业出乖弄丑，误诊误治、贻误战机；还见到“学院派”，真的是理论不透（对企业经营没有深切的领悟，就不可能悟透有关原理）、实际不深……。

　　当然，见得更多的是衣冠楚楚、口若悬河的“培训师”，讲“成功学”、讲“激励”、讲“团队”，企业听时热血沸腾，听后春梦无痕，虽不至于大呼上当，但也产生了咨询不过如此的认识。

　　以上种种，使真正的“咨询”蒙冤！

一、“波士顿模型”真的不行？

　　听说到一位大老板，抱怨某咨询公司“误诊”。

　　他的水业一直很成功；当年，他想投巨资生产碳酸饮料，请来一家以“战略”见长的咨询公司，帮助他做“相关多元化战略”的决策，研究介入碳酸饮料行业的可行性。该咨询公司搬来诸多模型，对多方收集来的资料进行匹配、评估、抉策，最后说，“不能进入碳酸资料行业”。

　　后来，该大老板的同行，综合实力与他旗鼓相当、基本上各有千秋的娃哈哈，生产了“非常可乐”，在中小城市和乡镇市场做得“非常成功”。

　　这位大老板后悔之余，不仅开始怀疑那家咨询公司“盛名之下，其实难副”，也开始怀疑咨询业共用的那些“分析工具”的可靠性，甚至整个行业。

　　其实，工具没有错，错的只是用工具的人。

　　就拿否定了那家企业进入碳酸饮料市场的主要模型之一的波士顿模型来说吧。

　　波士顿模型以“行业增长率”为纵轴，以“我公司在行业中的地位”为横轴，把“战略的可能性”分成四个象限，分别是：“行业增长率高，我公司在行业中的竞争地位高”、“行业增长率高、我公司在行业中的竞争地位低”、“行业增长率低，我公司在行业中的竞争地位高”、“行业增长率低，我公司在行业中的竞争地位低”。

　　依据当时的历史统计资料，碳酸饮料属于“行业增长率低”的行业；两乐自己的醒目、天与地等非碳酸饮料产品都有超过两乐本身的趋势；康师傅、统一两家的茶饮料，也在大肆切割碳酸饮料的市场；人们保健、健康等意识的增长，不利于碳酸饮料；所以，碳酸饮料至少不会有多大的高速增长。

　　该公司的总体实力，比起可口可乐、百事可乐，当然是差了一大截。

　　所以，该公司如果进入碳酸饮料行业，是进入了“行业增长率低，我公司在行业中的竞争地位低”的象限，按照“书”上的说法，就不该进。

　　按照“书”上的说法，咨询公司的诊断没有错。  

　　但事实上该著名咨询公司的诊断却一定是错了，因为娃哈哈的非常可乐同样是进入了这个“行业增长率低、我公司在行业中的竞争地位低”的象限，却大获成功。

　　问题真的是出在“波士顿模型”上？

　　问题真的是出在“书”上？

　　非也，非也。

　　问题出在“读书人”身上。

　　在“波士顿模型”的故乡美国，一个行业如果增长率低，通常是由于行业市场饱和，供过于求；或消费者兴趣转移、“喜新厌旧”；一个企业在某行业的竞争地位低，通常是由于企业自身的“核心竞争能力”差。

　　一个在某行业中没有核心能力的企业，一个已经饱和、已经被充分分割，或总体容量逐年缩小的行业，还不采取退出战略，更待何时？

　　但是，在中国，情形又不一样。

　　中国的绝大多数行业，竞争还不充分；

　　中国的绝大多数企业，还没有掌握充分的竞争技术；

　　中国的消费者，还不成熟，容易诱导或者说培养；

　　中国的政治，对经济有太多的影响；

　　中国的物流，更是充满了“半截子工程”，没有一条路是畅通无阻、能够一条路走到黑的（国外由于物流发达，企业可以只在自身的核心能力如品质、技术、成本等层面竞争；中国没有现成的物流系统，公信体系又已经不存在，企业之间的主要竞争点往往不在技术、品质等层面，更重要的竞争点往往在渠道、终端、广告、促销、公关、政治等层面；因此，在中国，高质量低成本的企业虽说不一定必然灭亡，但的确是经常被高成本、相对低质量的企业打败）。

　　这时，“行业增长率低”就可能不是行业吸引力下降，就可能不是市场饱和，而可能仅仅是由于“行业中现有企业的渠道不畅通，致使大部分市场潜力还未开发，所以行业未形成高速增长”；可能仅仅是由于“行业中现有企业经营能力差，不善于唤醒消费者的购买欲”；可能仅仅是由于政府某些行为的一时影响。

　　“非常可乐”就是看到了表面上的“行业低增长率”背后的巨大“增长率”潜力：通往中小城市、乡镇的渠道。

　　当年，全国几百家褪黑素、低聚糖企业无一成功，“行业增长率低”似乎是不争的事实；但脑白金仍然介入，并轻松成功，也正是看到“行业增长率低”的背后，是“竞争对手不善于培育市场、不善于引导消费者、不善于利用广告管理中的一些可乘之机”等商机。

　　也正由于以上原因，在中国，“企业在行业中的竞争位置”，也不完全说明企业的核心能力。因为中国市场的“变数”远远多于国外。丝宝把营销的战略决战地点从“电视屏幕加经销商”，转移到终端，使宝洁、联合利华的竞争优势犹如坦克群进入沼泽地、变成了劣势；TCL等国产手机，在技术力量强大、资金势力强大、成本控制力强大的外资品牌的密集枪林弹雨保卫中，居然纵横捭阖，左右逢源，如鱼得水，捷报频传，靠的也仅仅是工业设计等非核心的竞争优势。

　　这就是中国特色的、“行业中竞争地位”的可塑性。

　　“波士顿模型”告诉我们的是，行业的成长率（吸引力、获利可能性）与企业竞争地位对于我们做战略选择时的指导意义，要求我们做好内部资源与外部竞争环境的匹配；这当然是正确的。

　　但是，它只是告诉了我们接近真理的思路，而不是告诉我们真理的本身。

　　悲剧发生的原因就在于此。  

二、“整合营销传播”错了吗？

　　本来，我是以“营销顾问”身份介入A公司的；进入之后，不得不自我调整，工作重点改为“流程再造”。

　　该公司已经拥有一支训练有素的策划队伍，在各地进行的招商活动策划、促销策划、媒体广告策划等，水平都很高；营销、传播两块，确实也整合得不错；但是，公司上下互相指责的情况越来越严重：策划部说，经销商、消费者的购买欲望都已经被我们成功地调动起来了，但你们为什么迟迟不送货？消费者想买却买不到，责任在谁？生产部门说，你们没有一个销量规划，老是风风火火地换品牌、换包装、换原料，我的生产什么时候能够正常化？生产不能正常化，怎么保证及时供应？财务说，销量计划不清楚，生产安排天天变，我没法计算你们的成本，连盈亏平衡点也算不出来；销售部说，策划部要求我们做的工作中，许多是义务劳动，因为人事部门没有相应的薪酬设计，而且我的业务队伍新手太多，没有培训支持，……

　　问题就出在更深层次的“整合”上。

　　负责企划工作的，很懂“整合营销传播”；但是，“整合营销传播”不是企业制胜的必胜武器；“整合营销传播”只有与企业内部资源的整合相结合，才能发挥好作用。

　　类似的企业成败案例很多很多；在这种情况下，企业需要的不是加强营销力量，不是进一步整合市场资源，而是导入“生产运作管理”（POM）系统，导入管理会计系统，规划人力资源战略，一面对关键业务流程（从核心供应商到企划）进行“流程再造”，一面相应地改变绩效管理体系、培训体系。

　　我们认为，事实上，光有“整合营销传播”是不够的，还要有企业生产、供应、财务、人力等资源的整合，还要与“企业核心竞争力规划”成功对接。

三、“管理顾问”死不瞑目

　　遇到一位同行，是毕业于美国著名商学院战略方向的MBA，回国后出任某企业管理顾问。对客户企业进行一番“规范化、表格化、流程化、制度化”的整改后，企业面貌一新：行为规范了，经济效益下滑了，员工怨气大了，他也不得不离开了。

　　其实，早在他推出一些针对销售系统的管理工具时，就遭到业务员的反对，业务员讽刺说，“填表是主业，拜访客户是副业”，问题反映到老总那儿，他对老总解释说，“既然是加强管理，遇到阻力是难免的，应该继续推进”，老总一听有道理，就继续支持他，顶着阻力前进。

　　当他成立商务部，专管与顾客有关的暗箱费用的发放（例如给酒楼服务员的开瓶费、小礼品，给团购经办人的回扣等）时，业务系统反对、终端不合作等等怪事急剧增加，业务工作几乎没法开展。客户觉得麻烦而不安全，业务员感到不被信任（其实，国外企业讲求“控制”，由商务部管理上述费用的发放是天经地义的事），且拜访客户时只登记客户的小礼品需求而不带小礼品，显得滑稽可笑。

　　由于反对者太多、太强，最后他不得不离开。离开时他把责任推给了社会环境，意思是说，“不是我无能，而是中国的市场太不规范了”。

　　我想，深圳资深管理顾问郝志强先生的“残缺美学说”，值得他学习；郝先生的学说（见《中国营销传播网》郝志强专栏），这位顾问如果早点知道就好了。

四、为“咨询”鸣冤

　　咨询、顾问，好比围棋，入门易，真正入门难。

　　常人看到到了入门易，所以，一个小小的成都市，顾问公司可以达到七八千家，阿猫阿狗都觉得自己可以当顾问；进入一定高度后，才能知道“真正入门难”。书读三年，觉得可以纵横天下；书读十年，方知其实寸步难行。

　　企业主、社会对咨询的指责，实际上针对那些半瓶醋的，针对那些背书匠的。

　　真懂行的咨询，是背了别人的黑锅。希望企业主不以偏而概全。

扩展阅读

版权声明：