在我们讨论品牌定位之前，最好能先了解品牌的定义是什么？为什么品牌定位那么重要？以消费者的角度来说，我们无一可以幸免，每天都要被许多强势品牌的定位所影响 – 也就是被“洗脑”了。这些品牌绞尽脑汁想博取你的青睐，你来我往，没完没了。今天，市面上可供消费者选择的品牌，多的数也数不完，而产品功能上的差异性又几近雷同，因此，我们现在正掉进了一个“同质化产品”泛滥成灾的世界里，这就是为什么一个品牌需要杰出的定位和出众的品牌差异化。

　　品牌的定义是什么？事实上，字典上的“品牌”有三种不同的字义解释:

　　1) 是辨识产品或制造商的一种商标或特殊名称。

　　2) 古人在罪犯身上烙下的印记。

　　3) 牧人在动物身上烙印，以示辨别。

　　上述的第一种解释似乎较贴近“品牌”，但过度简化了“品牌”的意义。在这里我们则将“品牌”解读为:

　　「代表产品、服务或企业的所有信息之总合体。」

　　品牌可透过两种方式传递讯息。第一种方式是藉由消费者对产品的「直接经验」，而经验则由“机能性满足”和“情绪性满足”所构成。产品机能性满足可以是解决消费者的疑难杂症，如: 降低汽车发动机故障、去除衣物上的顽劣污垢。换言之，也就是回应消费者需求的讯息，或是满足他们对产品的基本要求，但“品牌”和“品牌忠诚度”则跨越了产品机能性的基本承诺，形成了一种购买使用以外的情感因素。如果你是个忙碌的上班族，或许你更需要的是藉由电话、传真或互联网的快速服务，让你觉得自己是个聪明、效率十足的人，而品牌是否完全了解你的需求呢？是否以你的语言跟你沟通、填满你心中的期望？品牌如能做到这些，相信你会成为它的忠实顾客。

　　第二种方式是透过各种传播工具如广告、公关、品牌名称、标志、零售店、包装…等，去塑造消费者对品牌的认知。对某些品牌而言，零售店及其环境是它们和消费者沟通不同属性的最佳渠道。可以这么说，「直接经验」结合了所有传播工具，在消费者、员工、社会大众心中创造了一种印象。任何一个成功的品牌，都必须具备整合各种有利元素的能力，潜意识地在消费者心中形成所谓的“品牌核心意义”，我们称之为「品牌形象」或「品牌声誉」，它可能是正面的，也可能是负面的，或介于两者之间。

　　解读品牌定位

　　要为品牌在市场上定位，变数很多，但要发展出一个清楚、明确的品牌定位，则必须具备三项元素: 市场远景、品牌意义及其相关属性。

　　一. 市场远景。小布什为什么竞选美国总统？透过什么方式赢取选战？选上总统要做什么？这就是他个人的“市场远景”。换言之，企业为什么要在这块市场上争战？未来的发展方向在哪里？许多营销经理人常把市场远景和一些遥不可及的目标搞混在一起，就好像没给你指南针，就将你丢在深山丛林里，让你单独在黑暗中摸索出路。品牌的市场远景并没那么复杂，重点在于是否明确、可达成的、能永续下去的。整体来说，成功的企业和品牌，多半都能在品牌定位上结合成长目标、财务表现、占有率和可行性上赋予合理的、逻辑的市场远景。3M的市场远景定为 – “以创新解决尚未被解决的问题”、诊所医院的远景定为 – “提供希望与治疗”、生化科技公司定为 – “保护和改善人类生命”。这些市场远景虽然简单，但很清楚地勾勒出企业未来的发展方向，且都是可行性极高的格局。

　　二. 品牌意义。品牌意义可解读为: “品牌在市场上所代表的意义”。所谓的“意义”是指在消费者心中建立他们对品牌所期望的印象之属性，而这些属性则是左右品牌决策的主要因素。如果一位营销人在这方面的概念模糊不清，那么他的品牌在目标市场上，肯定也是一片黑暗。

　　三. 相关属性。相关属性是指品牌可以直接跨越核心意义进行品牌延伸，前提是你必须了解你的品牌是谁？能做什么？不能做什么？你能否成功地切入新的市场领域，完全取决于你是否选对了地方切入，以及是否与你的市场远景完全契合，或是在能力范围内做更大胆的突破。

　　哪些品牌拥有杰出的定位？包括明确的市场远景、品牌意义，并清楚了解品牌的相关属性？

　　迪斯尼

　　当今业界，相信能拿来和迪斯尼相比较的品牌已为数不多了。根据迪斯尼的年度报告显示，过去10年间，公司的成长超过610%，这当中有一半的成长是来自于介入新的市场领域，这些新事业有的仍挂着迪斯尼的品牌名称，有的则以不同的名称进入市场，公司不但很清楚自己的市场远景和品牌意义，更了解品牌的相关属性何在。华特.迪斯尼和他的兄弟罗依，于1923年在好莱坞开始了他们的影片制作生涯，五年后闻名全球的米老鼠卡通问世，华特也许做梦都想不到，今天的迪斯尼会发展成如此多元化的企业王国。华特.迪斯尼的确是位具有市场远见的经营者，公司的定位既不是制造卡通影片，也非主题乐园，而是“为人们制造欢乐”! 今天，我们也深信，迪斯尼这三个字在世人眼前所代表的意义，就是“梦想的”、“健康的”、“有趣好玩的”。在我们的内心里，无论是儿童主题乐园、迪斯尼家族的探险学习假期，或是电影和品牌策略联盟的各种活动，迪斯尼给大家的品牌承诺，紧紧地绑住了消费者的期望，因此，这就是迪斯尼的品牌定义 – “让品牌更有意义”!

　　由于迪斯尼的市场远景规划得一清二楚，管理层很明白何时该以相同的品牌名称介入新的市场，或以不同的名称抢进市场。当电影实施分级制度时，迪斯尼立即看出了它的成长机会，创立了新品牌 – 达奇史东制片公司(Touchstone Picture)，专攻非儿童电影市场。此外，迪斯尼收并了美国ABC电视台，主要是看中了该台的品牌名称将扮演着迪斯尼销售渠道成长的重要角色。

　　耐吉运动鞋

　　耐吉的品牌定位亦是少数的佼佼者 –「赢家的运动鞋」。

　　早在1972年，耐吉的创始人菲尔.奈特(Phil Knight)就非常明白品牌定位的重要性，当年他费尽口舌，说服了在奥勒冈集训的奥运马拉松选手穿上了耐吉运动鞋，集训期间，当中几位选手的鞋子出现磨损时，耐吉立刻发动了一波广告攻势告诉大家:「耐吉被四位顶尖的记录终结者穿坏了」! 这就是耐吉的过人之处，它要你系紧耐吉的鞋带，刺激你大胆的走出去粉碎竞争，它要你在各种运动场合上发挥你的潜能，向极限挑战，穿上耐吉，就“尽管去做吧”(Just Do It)! 这也是当年耐吉最著名的传播主题。

　　耐吉在每一件事情上，均不忘强调品牌属性，藉由这些属性反应出产品独特的性格，无论是广告的调性，或是品牌代言人如卡尔.刘易斯、麦可.乔丹、老虎伍兹，处处表现出品牌强悍的张力 – 赢家的运动鞋。就跟迪斯尼一样，耐吉的品牌延伸能力范围也有一定的限度。按理说，耐吉抢进休闲鞋市场，应该是天经地意的事，其实不然，当它一脚跨入这块新市场时，似乎忘了原来的品牌定位是聚焦于“运动”和“健身”，而非“休闲”。消费者穿上耐吉休闲鞋时，跟当初的品牌承诺显得有些格格不入，这也是为什么耐吉在这块市场上始终无法脱困的主因。最后，基于企业扩张的考量，菲尔.奈特收并了科尔.哈恩公司，才得以品牌线延伸策略在休闲鞋市场一展身手。

　　微软

　　这家公司当初是由几个大学退学生在一家小旅馆房间里，将公司定位为 – “每张桌上、每户家庭的计算机”，开始了他们今天的“微软王国”。二十年前，这样的定位可能听起来狂妄了些，但它却引导着微软，步上几进垄断的桌上型计算机软件市场老大的地位，并造就了世界首富 – 比尔.盖兹。今天的微软已非昔日寄居于小旅馆的小公司了，现在旗下拥有20,500名员工，分布于全球60个国家从事设计、销售一系列的软件程序，2001年微软的净收入为20亿美元。尽管微软已壮大至今天的规模，但从未偏离它早期设定的市场远景。微软的任何一件事 – 产品、营销、甚至品牌定位，仍在「每张桌上、每户家庭的计算机」的框架下运行至今。

　　微软的产品主要是为一般计算机使用者所设计的，而非针对计算机天才，它让人们的工作因为计算机而更有效率、更有趣味，并满足了人们的期望。微软曾有一则问候使用者的广告:「你今天打算去哪」？现今微软已是计算机业界的巨人，却是个友善的巨人，是一家事事讲究简捷、现代化、亲切的高科技企业。

　　迪斯尼、耐吉、微软的经验告诉我们，你也可以成功地将品牌延伸至全新的领域，但必须确实掌握住「市场远景」、「品牌意义」和「相关属性」等三项元素。

　　别轻易放弃老定位

　　营销经理人偏离了定位方向也是常有的事，英国维珍大西洋集团(Virgin Atlantic)即是备受争议的案例，集团掌门人李察.布兰生从销售唱片起家，但真正使维珍扬名于世则始于该集团的维珍航空，随后，更大举跨足一系列毫无相干的行业，如: 音像连锁店、服饰、软饮料、保险、证券基金、化妆品、婚纱服务…等。维珍的品牌线扩张动作之大，令人咋舌，却也创造了年净收入26亿美元、成长率7.7%的成绩。也许你会质疑，维珍的品牌定位是什么？有人说，李察.布兰生本人就是个品牌，如果从这个角度看维珍的定位问题，可能会联想到它的品牌意义所代表的也许是“冒险精神”、“危机”、“幽默感”，但这些品牌属性如何能延伸到维珍的金融服务之上？曾有专家表示，维珍毫无忌惮的品牌扩张，终将面临危机 – 因为大家还不是很明白它的核心品牌价值和意义到底何在？除非有人将其导入正确的「市场远景」、「品牌意义」和「相关属性」的品牌定位模式。

　　美国思纳波(Snapple)原是一家知名度不低的饮料品牌，几年前还有5亿1600万美元的年收入，2002年却亏损了1亿美元。在过去的辉煌时代，思纳波一度是消费者眼中最受欢迎的品牌之一，销售也一直维持相当的水平。后来公司被桂格(Quaker)购并，灾难便接踵而至。桂格接收了思纳波之后，有系统的解体了它过去的形象，首先，桂格拿掉了“温迪小姐”标志，思纳波饮料赖以建立品牌形象、抢攻占有率的大功臣。其次，停掉了两家老电台的常态性广告，换上了所谓的主流媒体。最后，桂格决定发动新一波的传播主题 – “我们希望成为第三”(可口可乐第一、百事第二)。问题是已经没人能理解思纳波所代表的意义是什么了。结局是桂格又把这个错误百出的品牌，以3亿美元的代价，卖给了翠亚克公司(Triarc)，比当初买进来时少了13.4亿美元，真可谓是损失惨重。

　　翠亚克非常了解思纳波的价值存在于品牌属性里头，消费者只要看到品牌标志，即能马上联想到思纳波，因此，“温迪小姐”标志又再度粉墨登场，每天早晨的电台节目又开始出现人们所熟悉的声音。更重要的，该公司重新将品牌拉回到原先赖以成功的老定位。

　　品牌延伸

　　在市场上强化品牌定位的方法有许多种，但普遍被采用的则是「品牌延伸」。

　　1994年营销学家道尔(Doyle)将「品牌延伸」定义为: “产品使用相同的品牌名称在同一市场上，成功地切入该市场的另一个区块”。最简单的说法是“扩大品牌资产”。

　　麦格罗-希尔(McGraw-Hill)是一家闻名全球的教科书和教育材料出版商，成功地将品牌线延伸至儿童教学软件，很快地就获得了老师们广泛的支持，建立了最稳固的忠实顾客群。基本上，对麦格罗来说，此举似乎是一项大胆的尝试，如果不走老师这条管道销售产品，那么公司即必须直接面向儿童及家长，能成功地跨越教室以外的销售吗？非教育领域的顾客对麦格罗销售教科书以外的儿童软件产品能接受吗？教师会不会感受到公司可能会取代了他们的角色之威胁？零售商会有兴趣销售吗？

　　事实上，麦格罗-希尔的一些品牌属性，让它介入这项新业务时，能够顺利存活下来。据调查显示，不管是老师，或是儿童软件产品的把关者 – 家长，麦格罗品牌名称所代表的是一种“信任度”、“高品质”的期望。特别是家长们对自己过去的孩提求学时代，充满着浓烈的怀旧情愫，而麦格罗所提供的产品正反应出这种认知价值。此外，调查又发现，最大的问题点乃在于新产品与家长、老师、或儿童之间，似乎仍缺乏令人兴趣盎然的互动。信赖度、价值感、高品质也许都够，但好玩、有趣的互动却不足。换言之，麦格罗必须再将原本即颇受好评的品牌印象延伸到软件市场区块。

　　为麦格罗儿童软件定位并不难，重点在于如何去运用它过去所积累的品牌资产，建立新产品的信赖度，并针对老师、儿童、家长、零售商设计出一套有趣、好玩的互动模式。首先，在这套软件的包装盒上，特别突显麦格罗的品牌名称，因为它对家长来说，就等于品质保证; 然后再以较大的空间叙述产品细节，同时告诉家长和儿童，这套产品为什么是一套好玩、有趣的教学软件。

　　现代的品牌延伸定义的转变

　　麦格罗以相同的品牌名称跨入全新的市场区块，除了仍维持着品牌既定的市场远景、品牌意义之外，亦未与品牌属性冲突，或伤害品牌过去所建立的信赖度。事实上，传统的品牌延伸在市场上将会不断地上演，但对品牌的成长，力度显然并不够。麦格罗的案例告诉我们，品牌延伸的现代定义似乎已在转型:

　　「利用品牌优势，包装品牌，扩大成长空间」。

　　尽管如此，新定义还是得需要训练有素的营销人，先从设定正确的市场远景、品牌意义和属性起步。新定义也不表示品牌可以无限延伸，否则恐有稀释了顾客忠诚度之虞。同时，过于狭义的品牌延伸定义，已不再适用于新产品，市场环境随时都在变化，营销人每天都得面临永无止尽的挑战，并提出不同的方法为品牌定位，以下是几个明显的趋势供大家参考:

　　1. 品牌全球化，导致全球消费者的品味逐渐拉近、开发中市场的成长扩大、新兴族群对新产品需求愈来愈殷切。

　　2. 社会人口结构改变，新兴消费阶层的特殊需求浮现。

　　3. 科技进化所形成的营销工具更臻成熟，如: 互联网、卫星电视。

　　4. 产业整合，从保险到航空公司，购并、策略联盟、合并处处可见，压缩了消费者的品牌选择，品牌忠诚度将逐渐转向单一品牌、或少数几个品牌。

　　5. 顾客关系，一种品牌、消费者、渠道商之间的长期关系，品牌名称和产品所代表的是关心和信任。

　　了解以上这些因素，不仅有助于品牌延伸的正确研判，更有助于增加顾客价值。吉利牌刮胡刀CEO艾尔.哲恩(Al Zeien)曾讲过一句话，令人印象深刻:「品牌延伸绝非只是将一些蓝色颗粒混在洗衣粉中，然后宣称它是已改善过的新产品」。

　　现今的全球市场环境，对已经具备杰出定位的品牌来说，约略有四种较热门的品牌延伸方法: 品牌授权、品牌联盟、赞助、品牌代言人。虽然这些都不是什么创新的营销手法，也非品牌延伸策略的唯一选择，只不过是目前较常用的方法罢了:

　　一. 品牌授权。2001年美国业界，透过品牌授权的产品销售额超过700亿美元，全球约1000亿美元。如此的天文数字就是品牌授权创造出来的，换言之，如果运用不当，则可能是灰头土脸。大家所熟知的皮尔卡登(Pierre Cardin)，将品牌广泛地延伸至低档产品，最后是产品死亡，品牌被汰除于市场之外。

　　迪斯尼称得上是运用品牌授权的顶尖高手，光是“101忠狗”，迪斯尼全球发行了140张授权书给不同的企业，销售约10,000种不同类型的产品。“101忠狗”本身可能只是一部电影而已，但从其它授权产品如T-恤衫、毛绒动物、填充玩具、果汁杯…等，却赚进了数千万美元的授权金。

　　众所皆知的服饰名牌保罗.拉夫.劳伦(Polo Ralph Lauren)的年营业收入，大部份来自26张品牌授权书所缔造，而非母品牌自己生产的产品。

　　总之，只要操作得宜，品牌授权可以是品牌成长的最佳途径，反之，则一败涂地。

　　二. 品牌联盟。将品牌延伸至新市场，也可透过和其它品牌携手联盟的方式，达到品牌成长之目的。通常这种方式是在结合双方资源优势的框架下进行，如: 迪斯尼和麦当劳结盟、微软和NBC电视台合作。尤以制造商和渠道商的结合更具威力，美国通用食品以产品技术和雀巢的渠道优势互相连手，在欧洲早餐麦片市场把龙头老大家乐氏(Kellog’s)打得叫苦连天。根据最近的一项调查显示，有98%的零售商预测，在未来的五年内，品牌联盟营销将蔚为风气，成为市场上的标准操作模式。跟其它品牌延伸策略一样，进行品牌联盟之前，必须审慎评估双方资源优势共享的合适性问题。

　　三. 赞助。赞助亦非新的创意，但有它一定的效果。50年代期间，德州石油因赞助了一个全国性的电视节目而声名远播，并协助该公司成为业界的领导品牌之一。时下最抢手的赞助活动首推奥林匹克运动会，品牌透过奥运会所能创造的传播效果与产品联想之威力惊人，无论是感冒药，或是牙膏，只要跟奥运沾上边的品牌，或许无法在销售上直接反应出来，但在品牌资产上的积累却能获取更长远的利益，虽然赞助金额所费不贷，品牌主仍趋之若鹜。

　　四. 品牌代言人。请大家勿混淆了，品牌“代言人”并非品牌“发言人”。品牌代言人等于是品牌身体的一部份，跟品牌一起生活、一起呼吸。这个人代表品牌的定位、意义及相关属性，并不单纯只是一位名人，他或她必须具有引起消费者情感震荡的魅力。耐吉运动鞋堪称是此道高手，藉由麦可.乔丹和老虎伍兹将品牌定位 – 赢家的运动鞋 – 诠释的淋漓尽致。耐吉CEO菲尔.奈特更一针见血的指出:「在60秒的广告片中，你没法讲太多，但只要将麦可.乔丹放进去，即说明了一切」。

　　 当高尔夫巨星老虎伍兹于2002年抱走了美国名人公开赛的冠军杯时，一夜之间成了营销界炙手可热的品牌代言人。粉碎竞争是他在人们心中所留下的印象，跟耐吉积极的、激励的、振奋人心的品牌属性贴合的恰到好处，这也难怪耐吉毫不迟疑地跟他签下一纸五年4,000万美元的代言人合约。老虎伍兹在球场上的成就，即等于耐吉品牌的骄傲。

　　很快地，老虎伍兹本人亦成了一个品牌，问题是跳脱了耐吉运动鞋，他该如何打造自己的未来呢？他和经纪人还是得回归到品牌定位模式 – 弄清楚自己的市场远景、品牌意义及其相关属性。目前老虎伍兹已将自己的品牌属性延伸至劳力士手表、美国运通卡、高尔夫文摘，但这些延伸活动是否与他本人的市场远景、品牌意义契合，是不是逾越了他本人的品牌相关属性？还有待我们做进一步的研究探讨。

　　结 论

　　无论你是何种型态的产业，当你从事任何营销活动时，永远都要把两样东西摆在第一:

　　· 品牌定位

　　· 购买你产品或服务的顾客

　　品牌和企业的成长，最终还是反应到消费者的忠诚度之上。现实生活中，消费者不可能活在没有品牌的世界，他们不会放弃你，而是你放弃了他们。

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