定位是什幺?

相信目前国内的企业经营者、第一线的营销经理人，或是广告人，可能还有为数不少的人对「定位」一知半解，当然就谈不上它是由谁发展出来的理论、或是如何正确使用它了。

定位理论起源于1969年，由两位年轻的营销鬼才杰克.卓特和艾尔.雷斯(Jack Trout & Al Reis)所创。70年代初，这两位小伙子透过着书和演讲方式向广告、公关业界大力推介这套全新的营销概念 – 「定位」。随后的年代里，定位理论广为全球传播广告界所认同，并在媒体传播活动中用来跟消费者沟通客户产品的内在利益点。如果定位走偏了，就算再有创意的传播活动，也无法有效地在每天成千上万的广告讯息堆中脱颖而出，更别奢谈能在潜在顾客群心中，留下任何令人震荡不已的印象。两位年轻鬼才指出，今天的游戏规则已经改变了，如果你想触动潜在顾客的心弦，传播活动的核心焦点已不再是以高层管理人的想法为想法，而是将产品的内在利益点放进潜在顾客的心中。你必须把焦点集中在顾客群的认知上，在他们心中找出一个适当的位置，然后将产品放进去，这就是「定位」。

卓特和瑞思将「定位」描述的精彩万分:

「……定位不是要你在产品上面动手脚，而是要你在潜在顾客的心中动脑筋，把你的产品放进他们的心中。」

换言之，定位是将产品或服务和已存在消费者心中的某些东西绑在一块儿，因此，能够立即和潜在顾客群沟通以前存在心中但不熟悉的东西。企管专家朗.哈巴德(Ron Hubbard)的研究论述中指出，”不熟悉的东西透过跟熟悉的东西一比较，很快即能被认知和沟通。” 例如: 小乔对如何使用拳击手套一无所悉，现场也没有真正的实物可以示范，如果你用其它令人熟悉的东西或枕头替代，表演给他看，相信他很快就能理解了。定位是利用可以跟事物比较的事实，去了解什幺是(或不是)顾客所期望的。这项营销技术可以让你从众多竞争者每天所散布的广告讯息和噪音干扰完全跳脱出来，使你的顾客群清楚地听到你的声音。

定位的简易方法

为产品定位最快的方式是从顾客的心理层面着手。第一个进入消费者心中的产品，通常都是该产品类别的领导者，而且很难将其从心中移除取代。例如: 可乐市场的可口可乐、刮胡刀市场的吉利牌、卫生纸类的舒洁、阿司匹林的拜耳、主题乐园的迪斯尼、水乡古镇的周庄….等等。这些品牌的产品都是先进入消费者心中，牢牢的盘据着，成为代表该产品类别的一种图腾。因此，成为市场领导者的产品，就很难去取代它的地位。

在过去的旧时代，人们很怕去碰触竞争对手，特别是市场上的第一品牌。「定位」则要求你必须将自己的产品或问题，拿来跟已经存在于潜在顾客群心中熟悉的相关事物互相比较，而最好的方法就是拿自己的产品跟市场老大相比。早期闻名全球成功的定位案例，以美国的“艾维斯租车”(Avis)藉由定位策略迂回攻击市场老大“赫兹”(Hertz)最为脍炙人口。精明的艾维斯很清楚，跟老大正面硬碰硬，绝对讨不到任何便宜，于是采取迂回攻击战术，将自己定位为: 「在租车业艾维斯只是个老二，为什幺选择我们？因为我们比谁都卖力。」

艾维斯租车在过去的13年当中，年年亏损，当它彻底明白自己的老二地位的事实后，幡然醒悟自己必须更加卖力工作，才有可能扭转日渐恶化的颓势。改变定位后的艾维斯，营运立即好转，并逐渐地转亏为盈。

就算你的公司实力背景雄厚无比，也不要轻易跟市场领导者正面对战，因为厮杀下来的结果通常是不得善终。70年代期间，RCA总裁劳勃.沙诺夫(Robert Sarnoff)大言不惭的宣称，该公司将直接向IBM宣战，以一年的时间在计算机市场成为第二品牌。RCA在营销活动中投入了2亿5000万美元，一年后，两腿夹着尾巴落荒而逃。为什幺？理由很单纯，IBM的计算机产品已深植于消费者心中，对他们而言，IBM就等于计算机。RCA在消费者心中又代表着什幺呢？它代表广播、电视和唱片，它占在人们心中的位置是“传播”，而非计算机。

成为第一

成为第一几乎是每个品牌梦寐以求的理想。因为，如果你在某个产品类别市场中成为第一，即能先他人一步占领有利的位置，构筑堡垒，让竞争对手难越雷池一步。假设你已成为第一，敌手们愈是模仿你，愈是帮你提醒消费者记得你。事实上，在市场上排名第一，还远不如在消费者心中成为第一来得重要 – 因为心中的第一很难改变。例如: 有位专做头发移植的美容医师，由于他是早期第一位从事头发重生的医师，时至今日，顾客需求已演变成美发与诊疗科技兼并的消费趋势，但这位医师在业界的盛名依旧不减，甚至他所使用的设备和技术早已过时了。

两个不同的品牌，绝不可能在同一市场区块里并存于相同的位置。如果你抢到第一，就必须想尽办法固守住地盘，因为周围的敌手正虎视眈眈的环伺着，随时都准备要取代你的位置。成为第一之后，用心深耕、防护地盘，敌人要撼动你的地位，恐怕比登天还难。

无论是产品，或是服务，谁成为市场第一都不是顶重要，重要的是“第一”必须深入消费者心中。当你是市场上或产品类别中的领导品牌，消费者自然就认为你是最好的。因此，让你在众多的竞争者当中脱颖而出的”独特性”，才是成为第一的关键，如果你的“独特性”不足，消费者还得拿着你的产品到处跟其它竞争品牌比来比去的话，那幺你根本就没有机会成为第一。

如果不是第一，又该当如何?

如果你不是迪斯尼、吉利牌刮胡刀、可口可乐、或IBM，又该当如何呢？有办法从市场老大手中夺取寸土寸金吗？前面提及艾维斯的案例告诉我们: “有办法” ! 也就是在消费者心中，为你的产品找出一个适当的位置。卓特和瑞思表示，要为产品找到独一无二的位置，就必须深入了解潜在顾客群的内在世界，因为你绝无可能从七喜汽水瓶罐里找到“非可乐”的创意，你只能在可乐饮用者的内在世界里，找到如此伟大的创意。成功的定位往往能为产品或服务在竞争激烈的市场上，取得漂亮的占有率，下面为大家简要的介绍一些独特的案例:

·60年代末、70年代初，德国福斯金龟车以「小、丑」的定位切入美国市场大获全胜。后来，福斯汽车企图改变「小」的定位，却频遭败绩。近年来，福斯汽车又掉头回到原来的定位，原因无他，因为在美国人心中，福斯就是「小车」的代名词。

·Virginia Slims创造了「女人香烟」的定位，席卷了大片的女性市场。

·在高价产品类别中，也有许多品牌以“高级、豪华”的定位，在顾客群心中建立了独特的印象，如: 汽车市场的劳思莱斯、旅馆类的四季大酒店、白兰地酒类的人头马、香水类的香奈儿、笔类的万宝龙…等都是经典之作。

·海伦仙度丝以“去除头皮屑”的定位，囊括了美国洗发精市场的大半占有率。

·美国纳斯达克证券交易中心以“科技”为定位，在全球股票市场取得举足轻重的地位。

·就“地标”方面而言，好莱坞代表电影娱乐、拉斯韦加斯代表赌博娱乐、周庄代表中国水乡古镇的旅游景点、台湾士林代表乡土小吃夜市…等。

·以“人物”来说，当有人提及古巴、微软、高尔夫、NBA东方明珠、台湾急智歌王、香港波霸，你第一个联想到的人物肯定是卡斯特罗、比尔.盖兹、老虎伍兹、姚明、张帝、叶子媚。

几乎大部份的产品或服务进入市场，并不像前面所提到的那些品牌，一下子就能取得消费者的认知，通常都必须经过竞争激烈的营销环境的一番洗礼。换言之，愈是竞争的市场，愈是迫切需要好的定位突破困局。根据最近的一项研究报告指出，到了2005年，互联网(Internet)的使用者每天将会收到3000件广告讯息的轰炸，其中的1000件是在上网时段看到，2000件是下网时收到。假设，你的耳朵、眼睛一天工作16小时，那幺平均每分钟要接触3件广告。这项统计数据告诉我们，设定一个独特的、与众不同的定位，让产品或服务能够跨越铺天盖地而来的广告讯息，和消费者做有效地沟通，是营销、广告人责无旁贷的任务和挑战。

消费者是否继续看你的广告讯息，或是将它扔进垃圾桶里，决定时间只有四分之一秒的剎那间。因此，你的广告讯息必须立刻发挥沟通的作用，如果消费者看了你的广告而无法立即沟通，这表示你将失去潜在顾客的购买机会。我们并不认为所有的消费者都不会看你的广告，但大部份的人是跳过去不看的，这意味着什幺呢？动辄上千万的广告预算扔进了海里，无声无息。

再缩小焦点

强化产品定位最好的方法就是别妄想通吃每件事或每个消费者，与其拿着枪对天空漫无目的一阵狂扫滥射，子弹打完了一无所获，还不如缩小焦点，对准又大又肥的野鸭，一枪命中，然后享受一顿美好的烤野味。一般来说，营销或销售人员最容易犯的毛病就是过于急功近利，眼前看到的都想一口吃尽。当然，这种短视行为也许能带来短线利益，却造成了品牌和定位的长期严重损伤。

通用汽车旗下的雪佛兰凭着“可靠和价格合理”的定位，一向都是美国汽车市场的销售冠军车种，1986年的单年销售量突破170万辆。好景不常，雪佛兰取得成功后，不断地将它的车种扩张、延伸至各个不同的消费族群，大幅降低了品牌威力。今天的雪佛兰品牌线下，虽拥有无数的副品牌，年总销售量却不超过100万辆，从原来第一的位置跌落至福特之后。

1988年，美国运通卡仅发行了极为少数的信用卡种类，定位为“高档信用卡”，拥有27%的市场占有率。随后的几年内，快速地延伸它的产品线，陆续推出了令人眼花撩乱的老顾客卡、学生卡、飞行里程会员卡、欧普提玛卡、欧普提玛酬宾卡、欧普提玛金卡、购物卡…等。今天，美国运通卡的占有率已掉落至18%。

90年代中期，李维牛仔裤仍保有31%的高占有率，随着公司的扩张策略，品牌延伸至一系列不同的流行服装市场，现今，李维在牛仔裤市场仅维持着19%的占有率。

现在我们来看看“缩小焦点”会有什幺结果?

德利卡提森快餐店(Delicatessen)原本的传统风格是什幺吃的都卖，后来老板福瑞德.得路卡(Fred DeLuca)缩小范围，只供应潜水艇三明治(Submarine Sandwich)，从此大卖特卖，并发展成美国第八大快餐店连锁系统，全球拥有13,000家店。

原名“儿童大超市”(Children’s Supermart)，专卖儿童家具和玩具，为了公司进一步的成长，将产品组合缩减成只卖玩具，并改名为“玩具反斗城”(Toys R Us)，现在该连锁系统包办了全美国20%的玩具总销售量。

星巴克(Starbucks)店内最初也提供一系列种类繁多的餐点食物，之后缩小焦点，单卖咖啡，现已是全球最大的咖啡连锁系统。

其它缩小焦点的定位案例还有:

·凯普服饰(Gap) – “每天都很休闲”

·布拉客巴斯特音像连锁店(Blockbuster Video) – “音像光盘出租”

创造自己的王国

杰克.卓特(Jack Trout)曾举过一个令人难忘的例子，如果有人问你，谁是第三位单独架机飞越大西洋的飞行员？要是平常不留意一些历史轶闻的人，相信一定会愣住了，然后面带犹豫的回答: “林白”(Lindbough)。因为人们永远都只记得第一位，而林白正是历史上的第一位。那幺谁又是第一位女性单独飞越大西洋的呢？同样的问题，你肯定是直接的回答: “艾米丽亚.伊尔哈特”(Amelia Earhart)，因为她确是唯一的正牌。

许多人常运用比较式手法跟竞争对手叫阵比划，这种手法也许可以取得一些消费者对产品的认知，但最后却失败了，主要原因是这些品牌试图在消费者心中创造认知印象的过程中，在成熟的产品类别中，被四面八方蜂拥而来的广告杂音给淹没了。每人都知道各个产品类别中的第一，却鲜少有人会记得第二和第三。如果你企图将公司在消费者心中塑造成最好的公司，提供最好的产品或服务和最合理的价格，当然得由消费者的心理认知去说话了。

如果你不是产品类别中的老大，就得设法另创一个新的产品类别。在自己所创的产品类别中称王，王者的威力无比，任何敌手都难与争锋。成为第一，你的地位才受到保障，消费者才会打从心底认为你是领导品牌。

另类定位手法

1967年以前，七喜汽水(7UP)的营销表现一向乏善可陈，直到以“非可乐”的定位重新出发后，才一路看俏起来。结果是可口和百事的广告力度愈大，七喜就愈热火，弄得两大巨头一阵慌乱。迫使可口可乐出面强调它是唯一的真正可乐，对外宣布拥有百年历史的独家配方已存藏在世界最安全的地方。百事亦不甘示弱，发动了以“新世代”(New Generation)为传播主题的强劲广告攻势。

同样地，早期的艾维斯租车亦面临营销上的困局，直到将定位改成“我们只是个老二，所以我们更加卖力工作”之后，才从艰困中解套。艾维斯聪明的以哀兵姿态迂回暗示消费者，它将比老大赫兹(Hertz)更卖力的为顾客服务，无形中硬是将负面的印象推向赫兹。当初达美乐披萨(Domino’s Pizza)根本谈不上什幺市场老大或老二，但独家定位为“外送第一”，首创“30分钟内送达府上，否则免费”，使它从一家小店，摇身一变成为数亿美元营业额的加盟连锁企业。

你不需要在充满大品牌的市场里成为第一，只要能在特定的“目标市场”中抢下第一，或以独一无二的方法率先在消费者心中刻下另人难忘的痕迹，照样能攻城掠地。在新的市场区块里，将看似无奇的产品或服务赋予新的创意，也能在消费者心中创造第一；或在既有的产品类别中提供消费者新的选择，一样能打下一片天。例如: 某家旅行社专攻金融机构的出差旅行市场区块，这样的定位也许不能在激烈的竞争中拔得头筹，如果成为第一家定位成 “为最忙碌的银行家提供服务”的旅行社，也许就能扭转乾坤! 换句话说，不必过于迷恋成为某些产品类别的老大，但只要看准一个区块成为第一，就够你吃的了。

市场调查

我们可以透过专业的市调公司，针对你的目标顾客群或潜在消费者进行研究，为你的产品或服务找出正确定位的重要影响因素，以确定是否能产生消费者与产品或服务立即沟通的作用。总之，「定位」能为你的产品在潜在顾客心中找到适当的位置，产品有了好的定位，是打赢营销战争的保证，反之，你的营销、广告、公关等巨额费用，都将付诸流水，一去不返。

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