上篇：策划史玉柱东山再起

　　1997年，珠海巨人集团倒下的消息石破天惊般地传出，社会舆论一片哗然。墙倒众人推，社会各界对史玉柱普遍持幸灾乐祸的责骂态度，仿佛刚刚在昨天还被奉为英雄的史玉柱在一夜之间变成了千夫所指的罪人、笨蛋，往日他身上和他所做的一切都被视若神明，如今则全都成了缺点，而且都是致命的缺点。说他不应去搞什么房地产，不该做保健品，说他广告做得太多了，是吹起来的肥皂泡，说史玉柱的性格有缺陷，知识分子经商还是不行，甚至有人对他进行人身攻击，说史玉柱纯粹是个骗子，应该把他抓起来等等。人们都以为这下史玉柱是彻底完了，欠债3个多亿，让他再活三辈子也不可能还清，没有人相信他还能东山再起。在这样的舆论环境和社会氛围里，史玉柱自己也感到一片迷惘。他像个做错了事的小学生一样到处做检查，同时也悄悄地四处奔走，向人求教，寻找东山再起之策。他进北京与柳传志、段永基对话，但没有找到现成的答案。赴济南，向吴炳新求教，但吴炳新话音刚落，三株自己大厦倾塌，全军覆没，令史玉柱不寒而栗，深感失望。

　　在这种背景下，笔者应史玉柱之邀飞赴珠海，开始了为史玉柱东山再起做战略策划。

　　病因诊断——揭开中国企业命运之谜

　　找准病因，才能对症下药。那么，导致巨人集团全军覆没的根源究竟是什么呢？

　　中国的改革开放是一个特定的历史时期，体制的真空地带、人才的无竞争领域和巨大的市场空白如原子核反应堆一样释放出了无可比拟的经济能量，形成前所未有的超额利润，被未必具有超凡胆魄和远见卓识、由于某种原因历史地处在了经济大潮心脏地带的中国第一代民营企业家捷足先登抓着了，一夜暴富而成“巨人”。但是，以1993年下半年的宏观调控为标志，这一特定的历史时期宣告结束，宏观经济进入了平稳发展的正常轨道，超额利润被平均化了（请注意：1993年的宏观调控标志着一个暴利时代的终结，而不仅仅是一次普通的“高潮”、“低潮”轮回）。因此，从这一意义上讲，巨人集团及中国第一代民营企业的整体衰落即利润率和发展速度的下降其实是一种必然。另一方面，史玉柱和中国第一代民营企业家们对改革开放这一特定历史时期的历史性没有清醒的认识，把它永恒化了，因此，当这一特定历史时期结束之后仍然继续前一时期的思维定式，采取扩张型发展战略，并像我们小时候盼过年似的盼望经济高潮再次来临，而不是调整发展战略，以致在错误的道路上越走越远，导致全军覆没。这种致命的发展战略失误才是巨人倒下的根源，也是中国第一代民营企业整体衰落共同根源。广告和多元化的错误不过是这种战略错误的表现形式罢了。而史玉柱和中国第一代民营企业家之所以会犯这种战略错误，又有其深刻的社会历史根源：中国经历市场经济的时间还短，企业家们经历大起大落的经济大潮的洗礼和砺炼尚少，加之中国第一代民营企业家的素质普遍较低，缺乏起码的经济学素养和深沉历史感，对特定历史时期的历史性、中国经济的周期性规律、行业周期和产品生命周期规律以及利润平均化规律等等缺乏清醒的认识，因此，大浪淘沙，中国第一代民营企业大量地被淘汰出局其实是一种历史的必然。史玉柱不过是率先罢了。果然，继巨人之后，中国第一代民营企业纷纷衰落，不幸而被言中，这是后话。

　　据此，笔者断言，如果史玉柱能够认清中国这一特定历史时期的经济规律，调整企业发展战略，还将东山再起，而且前途不可限量。　

　　指点迷津——巨人，怎样站起来　　

　　诊断病因，揭开中国企业命运之谜，进而断言史玉柱必将东山再起，而且前途不可限量，这对刚刚跌入人生低谷的史玉柱来说，不啻是黑夜中的一道闪电，照亮了他的胸膛。这种客观、公正、科学的揭示，更给身处口诛笔伐、幸灾乐祸舆论重围之中的史玉柱以莫大的精神鼓舞，为他重新站起来提供了最重要的精神动力。这是史玉柱东山再起的战略策划中最重要的部分。有了这样的基础，接下来，就是具体地就巨人怎样站起来为史玉柱指点迷津了。　

　　反弹琵琶：策划收购巨人集团

　　收购对今天的人们来说早已耳熟能详，但在1997年，能够懂得运用收购这一杠杆的企业家凤毛鳞角。一提收购，人们立刻就会毛骨耸然地联想到这是奇耻大辱的卖身求荣。你何学林策划史玉柱东山再起，竟是让史玉柱钉在被收购的耻辱柱上？真是黄鼠狼给鸡拜年——没安好心！殊不知，在生活中，“卖身求荣”是奇耻大辱，但在商场上，类似于“卖身求荣”的被收购却是资本运作、资产重组、股份制改造和融资的一种方式，是使企业起死回生、获得更大发展的一种战略选择。

　　巨人面临破产倒闭的绝境，能够抵押的资产早已被抵押、查封和拍卖，任何想通过资产抵押贷款的通道都已被堵死，而对一个经过媒体的大肆渲染已是“臭名昭著”的企业的任何一般性参股经营也已经成为不可能了。但是，“巨人”两个字却是一笔巨大的无形资产，在当时中国企业的品牌中是无人能及的。因此，“卖身求荣”，被收购在当时是史玉柱最好的选择。

　　笔者为史玉柱设计了“零成本”收购方案，即收购方不需要掏一分钱，但条件是“整体接收”，接受巨人集团的所有资产和负债，承担所有债权债务。收购方占51%以上的股份，史玉柱占49%以下的股份。收购之后，由收购方投入启动资金，将脱节的资金链焊接起来，重新启动新巨人。收购方用“零”成本收购的主要是巨人的品牌无形资产、史玉柱失败的教训和史玉柱这个人本身。巨人的无形资产原本值若干个亿，但在巨人倒下之后，就是负若干个亿了，通过收购又可以使负若干亿的无形资产变成正若干个亿，因为收购从收购方来讲是正面形象，收购者一下子站在了巨人的肩膀上，巨人集团原先的无形资产一下子被嫁接到了收购者身上。史玉柱失败的教训和史玉柱这个人本身也有同样的功效，史玉柱是失败了，但他失败的教训对收购者来说却是一笔财富。而且巨人倒下引起了极大的震动，收购巨人在1997年会引起更大的轰动效应，这从收购方的角度上讲也是一笔巨大的无形资产。这里包含着微妙的商业辩证法。后来“蓝火”购买“爱多”品牌，就没有领会这种微妙的商业辩证法，与收购巨人的做法貌合神离。“爱多”已经倒闭，简单地将自己的产品贴上“爱多”标签，只会起到负面作用，比不用还差，花钱购买这样的“品牌”是一个败笔，而收购却是站在巨人的肩膀上，在公众看来是比巨人更高明之举，因而不仅可以使巨人的无形资产照单全收，还能跃升一个台阶。

　　通过收购巨人集团，史玉柱获得了发展的资金，发展起来之后，按股份比例分到了钱，史玉柱如果还想单打独斗，再另起炉灶也不迟；收购方则一下子站在了巨人肩膀上，可以跃上一个新的台阶，同时又拯救了巨人品牌，使之起死回生。这是一个双赢之策。

　　一厢情愿：与何柏权失之交臂

　　1997年，笔者正任一财团资本资产运作总经理。为了给史玉柱东山再起提供支点，笔者联合何柏权收购巨人集团。笔者认为，“今日”收购“巨人”是一个可以创造商界经典和传奇的策划大手笔，史玉柱和何柏权的联姻则更是奇缘佳话。今日集团及何柏权虽有过许多经营大手笔，企业发展得也还不错，但与顶级的企业和企业家相比，在人们的心目中，今日集团及何柏权在中国的商界过去和现在都只能归入第二梯队，而要从第二梯队进入第一梯队，好比突破一个瓶颈，又如一个经常考90多分的优秀学生要考100分，是很难的，这种“边际努力”要付出的代价也是很高的。收购巨人是一次可遇而不可求的机遇，能够使“今日”突破瓶颈，迅速从第二梯队跃进到第一梯队。再说了，“今日”以食品饮料业为主业，与巨人从事的保健品在产业方向上也非常接近，收购后将巨人的不良产业统统剥离，集中力量发展它的以脑黄金为核心的保健品产业，这在产业结构上对今日也是一种补充和完善。更为微妙的是，收购后的巨人更名为“今日巨人”，象征新巨人的诞生，对原巨人无形资产的移植嫁接顺理成章，天衣无缝，并可得到提升。与花1000万元买马俊仁那子虚乌有的所谓“秘方”和1200万请麦肯锡做洋顾问（洋顾问那“咨询的味道”何柏权冷暖自知），收购巨人无疑是更为高超、也更加实在的经营大手笔。

　　但是，在收购问题上，史玉柱不愿意巨人集团整体被收购，他将巨人大厦项目从巨人集团分离出来，与人合作，他只出让巨人大厦项目的股份。这样做对史玉柱来说当然很合算，巨人大厦项目活了，整个巨人集团也就保住了，他出让的只是巨人集团一个项目的股权，整个巨人集团还是他的。但这是一厢情愿，是注定要失败的。现在不是你选择别人的时候，而是别人选择你。所以你要考虑的是合作方的需求点在什么地方，然后想方设法去满足他，而不是一厢情愿地按自己的如意算盘来设计。合作者感兴趣的是整体收购巨人集团，而不是要来跟你合作搞一个巨人大厦。因为70层的巨人大厦在珠海根本不可能有那么大的终端市场，1992-1993年是炒楼花炒上去的虚热，到1997年房地产热早已降温，大量楼盘积压，你光算计着需要多少钱就可以将巨人大厦盖起来，盖起来之后没有市场，卖给谁去呢？不解决市场问题，合作方就会那么傻，随便给你投钱吗？不仅如此，当“今日”有意整体收购时，史玉柱又要将巨人品牌作价若干个亿。他不知道，破产的巨人品牌价值是负数，收购后是可以重新增至若干个亿，但这是收购使其增值，要归功于收购方，哪能都算作你收购前的无形资产？这样不切实际地计算品牌无形资产，当然不可能达成交易。

　　另一方面，何柏权当时又陷入了笔者提出的一个论点的误区。笔者在策划方案中提到：“在收购主体的选择上，越是不知名的企业，收购价值越大”。同时笔者也指出：“当然，对名牌企业的收购主体来说，也可起到相得益彰的作用”。何柏权根据笔者的前一论点提出疑问：今日集团的知名度已经很高，收购巨人是否还有必要？何柏权陷入了笔者前一论点的误区，他没有看到今日收购巨人的高妙之处，对收购犹豫不决，加之，史玉柱又在巨人品牌无形资产上开出天价，结果，收购一事不了了之，史玉柱与何柏权失之交臂。

　　将错就错：确立产业发展方向和产品战略

　　巨人错失了一次东山再起的绝佳机会。这样，史玉柱面前只剩下了一条路，那就是：从头再来。

　　但是，从头再来，怎么来？在具体的经营战略上，应该选择什么样的产业发展方向和产品呢？

　　当时巨人的业务涉足三大领域：电脑、房地产、保健品。是回到电脑本行，还是把巨人大厦盖起来，抑或是选择保健品，或另择新行？一般人都会认为回到电脑上来是正确的，因为按照通常的逻辑思维，多元化经营把巨人拖向了深渊，电脑是巨人的老本行，当然要回到本行上来。而实际上，在当时几乎所有的人都不屑回答这个问题，因为他们认为史玉柱欠债数以亿计，这辈子根本不可能翻身了，谈干哪一行还有什么意义呢？

　　笔者给出的对策出乎所有人的意料：进军保健品，做脑黄金。撇开种种医药保健品和巨人大厦，集中精力打歼灭战，销售脑黄金，以此为突破口，进人良性循环。

　　这令史玉柱大惑不解：“进入保健品是我的一大失误，你怎么反叫我做保健品？这不是让我在错误的道路上越走越远吗？”

　　笔者曰：“此一时，彼一时也。原来巨人进入保健品行业是弃主业入新行，犯了经营战略失误，但现在你已经在保健品行业付出了上亿元的学费，成了这个行业的行家，而电脑高科技日新月异，如果再回到电脑上来，将是再一次地弃主业而入新行，一错再错。正确的做法应该是将错就错，反反得正。主业和新行都是辩证的，商场风云千变万化，哪能死抱住一条规律不放呢？”

　　隐姓埋名：为了更好地保护自己

　　但是，此时的史玉柱是一个负债数亿的创业者，就像负案潜逃的罪犯。如果大张旗鼓地进行“第二次创业”，媒体必然会进行“追踪报道”，史玉柱失败者的形象势必会影响产品的销售和商务合作。更为严重的是，他稍有起色，甚至他还没开始干，债权人就会蜂拥而至，立即将他闷回去。因此，为了保护自己，史玉柱必须采取隐姓埋名的策略，切断与巨人的一切联系，从珠江三角洲北上长江三角洲，进行战略转移，并将“脑黄金”改为“脑白金”，而且注册公司也不能以史玉柱为法人代表，而以“策划总监”的身份掩人耳目，以避免媒体和债权人的追击和干扰，静下心来悄悄地发展自己，并为日后借钱还债埋下伏笔。因为这样一来，他用来还债的钱就是向公司借的了，借钱还债，既可以博得公众的同情，又能享受“打折”和“分期付款”的优惠——人家是借钱还债，咱总不能逼人太甚不知足吧！这样，当他重新站起来的时候，身后干干净净。

　　其实，史玉柱就是老板，法人代表不过是史玉柱的替身而已，在私下里，他们还另有合同。这在商业操作上是很常见的做法。

　　借钱还债：一个变相的形象大广告

　　史玉柱从一个朋友处获得50万元资助，从江阴起步，转辗南京，然后进军上海，建立根据地。脑白金在长江三角洲长驱直入，迅速打开了市场，并扩展到全国。到2000年，销售额超过10亿。这时，史玉柱必须走到台前，他也可以理直气壮地走到台前了。2001年1月，伴随着新世纪的太阳从东方地平线上冉冉升起，史玉柱以“借钱还债”的形式正式走到了前台。史玉柱和他的巨人集团再次成为媒体追逐和人们关注的焦点。

　　“借钱还债”其实是一个变相的形象广告大策划。根据法律，巨人申请破产，史玉柱是可以不还债，但如果不还债，史玉柱就只能永远地躲在幕后了。如果他站出来，一面是重新发迹的大富豪，一面是欠着巨款未还的史玉柱，不要说债权人和媒体不会饶过他，他的这种公众形象也会使他置于极为被动的境地，并影响到整个企业的进一步发展，甚至有可能再次夭折。

　　那么史玉柱不站出来行吗？不站出来是不是就可以不还钱了呢？第一，不站出来不符合史玉柱的性格，他要扬眉吐气，他要重新启用巨人品牌，他太爱他的巨人了，要知道，他以往的隐姓埋名是不得已而为之。第二，不站出来不可能，事业做到这么大了，不站出来也不可能了，如果他再不站出来，就会有人把他“揪”出来——媒体也会曝他的光。而且老在后面躲躲闪闪也不是个事，影响事业的进一步发展，因此，与其被动，不如采取主动。

　　而还钱，对史玉柱来说，其实是最好的复出和广告。史玉柱把钱一还，不仅扫除了前进道路上的障碍和心理阴影，还为自己做了一个大广告，树立了良好的形象。还钱使史玉柱东山再起在一夜之间家喻户晓，据统计，由还钱而引发的新闻报道其广告价值超过1个亿，正好与他还的钱数相当。因此，还钱等于变相地做了一个广告，史玉柱在这个阶段正需要加大宣传力度，他将本来就要用来做宣传广告的钱用还债的形式来花，既还了债，又做了广告，还树立了很好的公众形象，一举多得。

　　低潮出击:广告卷土重来

　　在经济“高潮”中应该采取扩张的发展战略，在经济“低潮”中则要实行紧缩的发展战略，而为了踏对上述节拍，两者都应打适当的“提前量”。因此，扩张的发展战略往往在经济跌入谷底、低迷已久之时开始实施，以便在实施之后迎来新的“高潮”，抢占发展先机；紧缩的发展战略常常在经济“高潮”盛极之时提前采取，以便在“低潮”来临之后进入平稳运行，及时规避风险。

　　1999-2000年前后的中国经济显然已经处在了后一时期，这时若继续采取收缩战略将会犯下另一个战略性错误，丧失发展的良机。在这一时期应该采取扩张型发展战略，包括扩张的广告战略。因些，1999-2000年起，脑白金开始发起铺天盖地的广告攻势。虽然说在具体的广告制作和战术上存在种种瑕疵，但就战略而言，与弃IT而入保健品的“反弹琵琶”策略相类似，脑白金广告的卷土重来也是“低潮出击”的“琵琶反弹”策略，体现了商业辩证法的大智慧。即使从广告策略、市场策略、竞争策略等具体的经营策略来讲，从市场空缺论的角度而言，低潮出击，超前入市，出其不意，攻其不备，抢占市场空白和竞争制高点，以较低的广告投入获取较高回报，也是一种低成本扩张，低风险推进的高超的广告策略、市场策略、竞争策略。敌人们都偃旗息鼓了，唯有你脑白金反其道而行之，大举进攻，长驱直入，岂不如入无人之境，独领风骚，轻取天下？　

　　在总的战略策划指导下，产业策略、产品策略、低潮出击策略以及隐姓埋名策略和还债策略构成了一整套具体的策略体系，成为史玉柱东山再起的策划秘笈。 策划书有一本书的份量。1997年5月，《销售与市场》杂志社的王荣耀先生闻风赶来将笔者的策划书摘要部分拿到了去，并在1997年7月号上以封面文章的形式发了出来，题为“巨人，怎样站起来”。策划报告公开发表之后立即引起了轰动。

下篇：脑白金“危机”策划建议案

　　2002年3月14日，准备了长达一年之久的《南方周末》在头版发表了长篇报道“脑白金真相调查”，对脑白金中褪黑激素的功用提出了学术质疑，引起舆论一片哗然。脑白金的销量、史玉柱的形象都受到了极大的损伤。面对这突如其来的信誉“危机”，史玉柱和他的健特公司的同仁们除了故作镇静、故作大度、越来越像牟其中（牟其中感谢“大陆首骗牟其中”一书）似地向《南方周末》表示感谢作秀之外，三缄其口，束手无策，还美其名曰“低调”。在这种背景下，5年前曾经策划史玉柱东山再起的笔者，虽然并无将史玉柱管到底的义务，但还是与5年前一样，本着知识分子的良知再一次挺身而出，为史玉柱制定了“脑白金‘危机’策划建议案”，以消除一段时间来一些媒体对脑白金质疑所造成的负面影响，树立正面形象。主要策略如下：

　　围魏救赵：避免在脑白金上纠缠不休

　　回避就事论事，即避免在脑白金上纠缠不休，将公众的视线引向史玉柱一落二起所折射出来的深刻社会背景和典型社会意义、精神价值，从而达到树立脑白金崇高品牌形象和美誉度的目的。主要论点包括：

　　巨人的衰落不是史玉柱个人的错

　　中国第一代民营企业呈整体衰落之势，有其深刻的社会历史根源，并不是史玉柱个人的错；不独民营企业如此，伴随着这一独定历史时期的结束和这一独定历史时期所带来的暴利时代的终结，国有企业同样存在着整体衰落之势；这种整个一代企业家的整体衰落表面看是企业家个人的各种各样的错误，其实却有着深刻的社会历史根源。

　　这么多企业都倒下去了，唯独史玉柱能够奇迹般地重新站起来

　　在衰落的中国第一代民营企业家中，史玉柱是又一次站起来的典范，在整个中国改革开放的历史进程中和中国第一代民营企业向第二代民营企业过渡的进程中具有重大的历史意义和研究价值；史玉柱作为整体衰落中的中国第一代民营企业家，历经坎坷而再次站在了中国第二代民营企业家的舞台上，这是一种自我的超越和淘汰，作为中国第一代民营企业家的史玉柱已经被淘汰，作为中国第二代民营企业家的史玉柱则又获得了新生，历史的淘汰是必然的，只有顺应历史的自我淘汰和超越，才能重获新生，史玉柱正是这样的一个典型，与之相比，至于他东山再起做的是什么产品，这是极为次要的问题（提升论题的层次，把产品置于次要的位置，使对产品的攻击微不足道）。

　　中国民营企业还很稚嫩，我们应该为它营造一个宽容的社会环境

　　中国的民营企业还是一个不成熟甚至有许多毛病的孩子，面对WTO，我们的社会、媒体、政府应该对其采取关心和爱护的态度，而不是打骂甚至赶出家门的方式。中国民营企业的发展壮大不仅仅需要资金和政策支持，更需要人文的关怀。我们的媒体应该呼吁这样的人文关怀（上升到民营企业整体的意义上，避免陷入为脑白金辩护的尴尬境地，又能达到更好地为脑白金辩护的目的）。

　　避实就虚：抓住一点不及其余

　　在这样的长篇大论中，对脑白金我们只需要不经意地从宏观上提出两点反击即可，仍然采取不与他在微观层面上对垒的手法，将敌手置于低层次的抓小辫子的层面，给人以蚍蜉撼大树的不光彩感觉。两点反击如下：

　　我们应该用什么样的标准来观照一个产品

　　如果用显微镜观照产品，那么，任何产品都会有无穷多的细菌，都不是完美的。就连我们吃的水果、用的餐具、呼吸的空气等等都会有无穷多的细菌和废气，难道我们就不生活了吗？这就提出了一个用什么标准来衡量一个产品的问题，对于像脑白金这样的保健食品应该用保健食品的行业标准来衡量，而不是用显微镜。

　　对脑白金的质疑是由什么引起的

　　对一个已上市的产品来说，消费者的满意与否就成了最根本的了，这也是实践标准的体现。但是，对脑白金的攻击却不是由消费者投诉引起的，而是一种学术争论，这就不正常了。严格来讲，任何问题都会有持不同的学术见解者，即使是我们天天要吃的饭，似乎已是公理，但仍有人认为人是可以不吃饭的，难道我们也要等统一了意见之后才吃饭不成？

　　三方联合：树立史玉柱谦谦君子形象

　　史玉柱、报告文学作家(媒体记者)、经济学者三方联合，集体登场。

　　史玉柱

　　采取低调策略，平实地叙述二起一落的坎坷历程，以低调树立谦谦君子形象，博取公众好感，切忌发表宏论或为己辩护；

　　经济学者

　　挖掘其学术意义，深度分析，宏论滔滔，从经济学的学术上和哲学的思辩上为史玉柱和脑白金辩护，上述宏论均由其说出，并与报告文学作家一道写成份量非同异常的鸿篇巨制；

　　报告文学作家（媒体记者）

　　以主持人的身份挖掘其精神意义，采用报告文学形式进行深度报道，与经济学者一道以《哥德巴赫猜想》式的报告文学撼人心魄。

　　媒体联动：采取联合大行动

　　1、《报告文学》杂志8个页码发表《哥德巴赫猜想》式的宏片巨制；

　　2、中央电视台《对话》栏目做精彩节目；

　　3、《中国经营报·热点三人行》专版隆重登场；

　　4、湖南卫视做精彩对话。

　　或以软性文章形式分别在各种媒体上刊登。

　　中国企业亟需战略策划家

　　当然，脑白金的“危机”策划是应急的权宜之计，要从根本上解决问题必须进行整体的战略策划，对脑白金的生命周期、新产品的开发策略以及产业链的形成等等进行科学的研究和系统的策划。

　　战略性错误是不能犯的，一个战略性失误可能导致整个企业全军覆没。史玉柱和中国第一代民营企业所犯的致命错误正是战略错误，史玉柱今天的东山再起也得益于正确的战略策划。史玉柱今后能否立于不败之地同样有赖于正确的战略策划。

　　假如史玉柱当年能请这样的战略策划家为他未雨绸缪，很可能会避免那场战略失误。

　　

欢迎与作者探讨您的观点和看法，何学林先生是中国公开标价卖创意的第一人，并为中国创意开出了最高价，而他10年前所卖的创意《全球人脑大联网》与现在的互联网创意如出一辙……中国最早的职业创意策划人，开中国城市整体策划之先河，创意策划了"珠海城市整体大策划工程"，向国务院开价3000亿美金……策划了占地10平方公里、投资15亿、总获利高达520亿的世界级项目--世界寻梦圆，有关该项目创意的无形资产被作价3000万元，创中国创意作价之最……创建奥运运作新模式，策划奥运圆梦园，使2800亿奥运投资全部收回，并使之成为享誉世界的纪念性标志……最早揭示中国企业命运之谜"剥牟其中的皮"，策划收购巨人集团，指出巨人怎样站起来，为史玉柱东山再起指点迷津，给经济学家上常识课……历经空军部队、国家部委机关、国营跨国公司、"最大民营企业"、大型财团和房地产集团，运作资金数以千万、亿计…… 

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