物质奖励的方式

    对于一个企业来讲，物质奖励分为个人奖励和团体奖励。
    个人奖励计划包括三种基本形式：计件制、计效制和佣金制三种，下面做一些简要介绍。
    １．计件制
     一种是简单计件制，这种方法易于掌握，计算过程非常简便，因此得到普遍采用。公式如下：
    应得工资＝完成件数Ｘ每件工资率
    这种方法将报酬与工作效率相结合，可以激励员工的工作表现，产品数量多的员工，收入比较多，可以使员工更加勤奋工作，减少员工偷懒。
    另外一种是梅克里多计件制
    这种计件制将工人分成了三个等级，随着等级变化工资率递减１０％。中等和劣等的工人获得合理的报酬，而优等的工人则会得到额外的奖励。
    还有一种是泰勒的差别计件制。
    这种计件制首先要制定标准的要求，然后根据员工完成标准的情况有差地给予计件工资。
    ２．计效制
由于计件制侧重产品数量而相对忽视产品质量的情况，在其后又出现了计效制。计效制也有多种形式：
    （１）标准工时制
    这种奖励制度以节省工作时间的多寡来计算应得的工资。当工人的生产标准要求高时，按照超出的百分率给予不同比例的奖金。
    （２）哈尔西５０—５０奖金制
    哈尔西５０—５０奖金制的特点是工人和公司分享成本节约额，通常进行五五分账，若工人在低于标准时间内完成工作，可以获得的奖金是其节约工时的工资的一半，计算公式是Ｅ＝ＴＲ＋Ｐ（ＳＴ） Ｒ
其中：Ｅ表示收入，Ｒ表示标准工资率，Ｓ为标准工作时间，Ｔ为实际完成时间，Ｐ为分成率通常为１／２。
下面我们用一个例子来说明这种计效制，如某工人工资率为 ２５元／ｊ、时，预计用 ４ ／ｊ’时可完成工作，但他在 ３小时内完成了工作，他的收入是：
    Ｅ＝２５×３＋１／２（４－３）×２５＝８７．５元
    而且我们还会发现，Ｐ（Ｓ—Ｔ）Ｒ部分即奖金有可能大于ＴＲ的日薪，只要Ｐ（Ｓ－Ｔ）＞Ｔ，即Ｓ＞３Ｔ，因此当工人的实际工作时间是预计标准时间的１／３时，他的奖金会超过日薪。

    （３）罗恩制
    罗恩制的奖金水平不固定，依据节约时间占标准工作时间的百分比而定，计算公式是： 
    Ｅ＝ＴＲ＋［（Ｓ－Ｔ）／Ｓ］ＴＲ
      或 Ｅ＝ ＴＲ［ １＋ （Ｓ－Ｔ）／Ｓ］
    下面我们举个例子加以说明。某工人完成工作的实际时间为６小时，标准时间为８小时，每小时工资率为２０元，那么该工人的工资是：
    Ｅ＝２０×６＋（８－６）／８×２０×６＝１５０元
    奖金水平为 ２５％，当实际工作时间相当于标准工时的一半时，所获奖金与哈尔西的计效制相同。
    ３．佣金制
    第一种是单纯佣金制，对销售人员而言，单纯佣金制是一种风险较大而且挑战性极强的制度，计算公式如下：
    工资＝每件产品单价＼提成比率ｘ销售的件数
    第二种是混合佣金制
    阿凯原在以单纯佣金制计工资的Ａ公司推销产品，但每个月都推销那么多产品对阿凯来讲简直是太难了，于是他投靠了有３００无底薪的Ｂ公司。Ｂ公司推销员的工资是这样计算的：
    阿凯的收入＝销出产品数×单价×提成比率＋底薪
    尽管提成比率略低，仅为 ２．５％，但每月能保证 ３００元人民币，也挺划得来，同样是销出１８０件单价１００元的产品，阿凯的收入＝１８０?１００?２．５％＋３００＝７５０元比原来的工资还多了１２０元。
    可是没过多久阿凯就发现，尽管都是１００元的产品，但Ｂ公司产品的销路实在太差了，自己不仅常吃闭门羹，还经常被客户奚落，根本不如在Ａ公司干得痛快，但自己又怎能再回Ａ公司呢？
    第三种是超额佣金制
    Ｃ公司的产品卖得很红火，使阿凯怦然心动，但一看它的报酬，又眉头一皱，不行，还得仔细算算：
    Ｃ公司的薪酬是这样计算的：
    收入＝销出产品数Ｘ单价Ｘ提成比率（一般为２．５％）
    定额产品数Ｘ单价ｘ提成比率
    原来必须完成一定的定额才能开始有所收入。按３月份销售的平均水平来看，１００元产品平均每人销出６００件，定额销售总额为２００件，于是平均工资：
    １００ × ６００ × ２．５％－１００ × ２００ ×２．５％＝１０００元
    做得好的还会收入更高，这么一算使阿凯下定决心投奔Ｃ公司。
    从以上三种佣金制我们不难看出，跟增产品销售状况不同，应制定不同的员工奖励的制度，只有这样，才能保证在最少奖金支出的比例上实现最大的激励效果。

建立团队奖励计划

    前面我们所提到的都是个人奖励计划，即奖励对象是针对个人，但往往我们会发现工资差距过大会导致企业内部人心浮动，而且企业效益提高不仅仅是生产人员的功劳，还凝聚着管理人员和后勤人员的劳动，因此在某些情况下还应当将个人奖励与团体奖励结合起来。此外，连续性生产工作流程条件也是团体奖励计划产生的原因之一。
    团体奖励计划可以促进团体内各成员间的合作精神，也可以利用团队压力，防止及减少个别员工的工作标准不一致的情况。集体统一计算奖励还可以节省不少行政费用和时间。当然，没有区别的奖励不容易激发个别员工的努力，因而也有可能比不上个别奖励计划的效果。
    团队奖励计划主要有两类：
    １．斯次伦计划
    斯次伦计划的目的是减少劳力成本而不影响公司的正常运转。奖励主要是根据员工的工资（成本）与企业的销售收入的比例，激励员工增加生产以降低成本，因而使劳资双方均可获利．其基本计算公式如下：
员工奖金一节约成本 × ７５％（标准工资成本一实际工资成本）× ７５％＝（商品产值Ｘ工资成本占高品产值百分比实际工资成本）×７５ ％
    其中：工资成本占商品产值的百分比由过去的统计资料得出。
    ２．克拉克计划
    克拉克计划在原理上与斯次伦计划相等，但计算方式要复杂得多，克拉克计划的基本假设是工人的工资总额保持在工业生产总值的一个固定水平上。克拉克主张研究公司过去几年的记录，以其中工资总额占生产价值的比例作为标准比例，以确定资金的数目。计算方法是计算每元工资占生产价值的担付门知窈宝产三美元的产品，花费成本包括：
    电力、物料及消耗品０．６
    每元增值０．４，在每元的增值中，劳工成本为０．２元，那么劳工成本在增值部分的比例就是５０％
    经济生产力指数
    ＥＰＩ＝ １／０．５＝２
    在这里我们要引入预期生产价值的概念，预期生产价值是经济生产力指数与劳工成本之积，这里我们设预期生产价值为￥２００ ０００。
    如果实际生产价值超过了预期生产价值，则说明出现了节约额：
    节约额＝实际生产价值＝预期生产价值＝￥２８００００－￥２０００００＝￥８０ ０００
    工人对于价值的贡献率为５０％，因而奖励应当按照增值比例进行计算，应得奖金额为：
    ＄８００００Ｘ５０％＝＄４００００
    奖金分配给个别员工时，也按其工资与工作时数进行分配，把７５％给工人， ２５％留作公司的储备金。

企业薪酬激励的主要方式

当前世界上企业薪酬激励的主要方式有如下几种：
  １风险年薪制。企业经营得好的经营者，可以拿到全额年薪，包括基本年薪、风险年薪和奖励年薪；企业经营业绩差的经营者将视具体情况只能拿到部分年薪。通过实行年薪制，可以使经营者的灰色收入明朗化，同时可以激励经营者提高风险意识。
  ２持股期权激励机制。企业经营者和员工以人力资本的大小享受企业收益的分配权。具体做法：Ａ、收入股份化，在考核的基础上，企业经营者将自己的部分收益转化为企业股份，经营者依此股份享受企业的股本分红。Ｂ、设置管理股，让经营者以企业股份的形式享受企业经营收益，经营者离开企业，该股份也就自行消失。Ｃ、设置股份期权，让企业经营者享有在未来某一时期，按照确定价格购买一定份额股份的权力。除了以上激励方式外，还有员工的考勤奖励、销售激励、利润分享等方式。同时也要注重对员工的工作态度、行为方式等进行综合评估，考虑员工的“行为模式”在薪酬分配中所占的比重，避免单一依赖工作业绩来评定薪酬所带来的负面作用。因为那些尽心尽力向顾客提供优质服务的员工，一方面宣扬了企业文化或企业价值观，一方面对企业的经济效益有着潜在的推动作用。如果他们的付出得不到肯定，那么他们的积极性和工作热情将受到打击。

绩效薪酬的体现方式

    绩效薪酬制度正在众多企业得以实施，这固然是可喜可贺之事，但不容忽视的一个问题是绩效薪酬方案在设计时极可能出现偏差。举一个目前最为常见的问题为例：绩效薪酬究竟应做加法还是减法？

  ［案例一］某培训公司对员工实施绩效挂钩的薪酬方案。
    最早实施的第一种方案是基薪＋奖励的模式。具体而言，基薪约为１５００～２０００元，员工每月招商数指标为３０家客户；超过指标，按每家客户奖励５０元的标准发放奖励；如果达不到３０家，则无奖励也不扣基薪。
    为激发员工的积极性，该公司管理层后又推出第二种绩效薪酬方案，即低基薪＋高提成。具体而言，基薪一律降为５００元，另外，员工每招商一家客户，奖励１００元，上不封顶。
    试问，上述两种方案孰优孰劣？
    [分析］按第一种方案，如果员工的招商数达到３０家客户，则其总收入为１５００～２０００元；如果达到４０家客户，则其收入大致在２０００～２５００元。也就是说，如果员工的招商数达不到３０家客户，则只能得到基薪数即１５００～２０００元。这一方案的“弊端”在于，常规情况下，水准较低或初入此行的员工更关注基薪数，并可能由此而降低争取更多客户数的“进取心”。
    第二种方案，如果员工招商数达到３０家客户，则其收入为５００元＋３０００元＝３５００元，这就比第一种方案的收入增加了许多；假如招商数达到４０家，则其收入增至４５００元，这应说是颇诱人的数字了。但问题的症结在于，如果员工的招商数达不到３０家客户，那么，或者是员工招商数在１０～１５家客户之间，则其收入基本与第一种方案持平；或者员工的招商能力只能做到５家客户，则问题凸现，即员工收入只有１０００元。
    总的看来，第二种方案似乎更突出“优胜劣汰”的特点，但也隐藏着许多问题，比如可变薪酬部分易受诸多外部因素的影响，一是推广项目本身的影响；二是外界接受程度的影响；三是定价策略的影响；四是培训师资因素的影响。因此，不能简单地对上述二种方案作出孰优孰劣的结论。
其实，企业在转嫁经营风险的同时，也给自身带来了更多的风险。比如，员工流失的原因，既可能是外部因素导致其业绩不佳和收入不高，也可能是员工自我感觉良好而欲另谋高就或自行创业。总之，仔细研究上述案例之后便可发现，任何一种薪酬均存在一个平衡点，作用就在于显现你能招募到什么层次的人才：５００元底薪与１５００元底薪的差距就表现在起始阶段的人才档次。
    绩效薪酬方案制定过程中的另一个麻烦问题是及格线的设定。试看下例：

［  案例二］某单位举行ＴＱＭ活动月。在实行ＱＣ活动中，要求次品率控制在３％以下。现在的问题是部分员工的次品率为１％，部分员工次品率为２％，还有部分员工次品率为２．５％。那么，对这三部分员工该如何分别奖励？
    这是一个绩效及格线的典型案例，也是绩效薪酬方案设计中的难点。有兴趣的读者不妨自行研究一下。

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