第二、上年基础法。以上年为基础,上年拿多少钱，上年也有个贡献,你上年贡献了多少，把你今年和上年进行比较,是好，是持平，还是差，持平，就和上年拿一样的。比上年贡献大，那么大多少？把这个比例算出来，按照这个比例再加那么多。比上年差，那就是要扣，对应差多少？按照这个比例把他扣下来。这是第二种方法，上年基础法。

第三、下属均值基础法。如果你这个岗位是新成立的 ,和前任没法比，不具可比性,和你去年的情况相比也没有可比性,那怎么办？那就是以下属均值为基础来进行计算。你管了多少个下属，他们的平均薪酬是多少？确定一个倍数，比如三倍、五倍、六倍做出一个限制，把这作为一个游戏规则,在企业确定下来。那你作为一个主管、一个职业经理人,你应该高于你的下属多少倍,是按这个平均数算。如果你管一千个人，比如他们年薪酬平均数是3万块钱,我们核定一个游戏规则比这个平均水平就是高三倍,那你就拿9万块钱。那你不要抱怨太少，太多都没有理由,我们先定出这样的游戏规则,这合不合理？也合理。为什么 ？你下属贡献大，工资也多，下属人员越多，规模越大你要管好，要经营好,投入的精力也多。所以，当你下属越多的时候,你下属当中的高层次人员也多，你下属当中的高层次人员越多，他拿的工资也高。所以，他把这个基础水平就往上拉,那么在这种情况下，你按照下属均值基础进行计算，生成一定的倍数,那你拿的肯定也就高了。

第四、行业均值基础法。你做哪个行业的，在这个行业当中,每个行业的每一个人他的这个贡献比例是多少,他的平均工资是多少,那么把他对应到你的这个岗位上来。我们这里讲的四种方法都是以什么为基础来进行计算。还有更重要的考虑什么东西？贡献的差距，把这作为一个基础再考虑你贡献的比例,可是我们现在这个职业经理人薪酬的核定,都是靠那个薪酬委员会，这个遮羞布来解决的,没有一个很科学的依据，科学的办法，凭一时的兴趣，凭他这个时候的想象来核定的。所以，导致很多职业经理人这个工资往往很不合理。他拿的钱，拿的报酬与他向这个企业的发展所做的贡献不相适应，都与这个问题有关。如果这个问题不解决，你这个职业经理人,你工资拿多也好，拿少也好都是不能让人服气。        

如果有了这样一个基础，有了这样一个方法,按照这个方法去操作并且完整的程序,用个完整的严密的计算公式计算出来，而这个公式、这个程序，又变了你企业里面的游戏规则的一个构成部分,那谁还有意见，那就不会有意见了。现在我们很多企业差的就是这个东西,没有这样一个东西 。所以才导致职业经理人的这个薪酬，发生争执,就是没有一个评价的依据。我们探索这个问题就找到这样一个评价的依据,尤其是强调对应他的贡献来把握核定,他应该得到的薪酬，那么把这个原则贯彻到底,通过一定的技术方法处理,让它对应的很紧密，那么这个矛盾也就解决了。并且这个问题必须这样解决,不然的话职业经理人他们也难得过,为什么？他感觉到他的贡献很多 ,但别人认为他拿的太多,这当中就形成一定的冲突,形成这个冲突之后，那么你企业的这一帮人,心还拢得到一块吗？就拢不到一块了 ,那往往这个企业就因为在这一点上心散了,使这个企业发展发生问题。

所以，这个问题尽管是针对少数职业经理人的,但对企业的发展影响是非常关键的。当然有人说，你这个方法可以考虑考虑,但是职业经理人不是一个两个,那我们怎么进行计算 ，实际上这都很简单,我说的前任基础法、上年基础法、下属均值基础法、行业均值基础法这都可以利用方法把它计算出来,都有个对应的进行比较,这并不难。你做职业经理人 ,比如，你总管理下属吧，你管理下属多少不一样吧,你管理下属的层次高低也不一样吧,那么这个差距也就通过这种方式也就拉开了。所以，我们如果有这样一系列方法,贯彻下去 用到这个职业经理人薪酬的核定,那你企业在这一点上就可以拢住人的心,避免冲突的发生 ,你企业发展的稳定，高速也就多了一分希望。

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