大转型=大变革
2012第42届“世界经济论坛年会”（达沃斯年会）定格2012“大转型：塑造新模式”；首先看全球环境。从20世纪80年代开始，世界进入了一个经济增长的黄金时代。冷战结束，没有大规模战争;欧美放松管制，出现了全球化;计算机技术和互联网技术广泛应用;以及至关重要的一点，中国加入全球市场体系：所有这些因素推动全球经历了一轮较为强劲的经济增长。
反过来，中国则是本轮全球化最大的受益者。正是在全球化过程中，中国实现了新一轮工业化。这个工业化驱动了城市化，从而带动中国经济高速增长。换言之，新旧交替之际的中国其实也正处在一次大转型之开端。中国已经完成了工业化和初步现代化，经济无法维持高速增长，原来依托于高增长的体制就不能不进行调整-转型升级。
　　现在的问题是，中国企业是有序而有力地自主调整、转型，还是被动调整、转型?如果是前者，中国企业可以更上层楼;如果是后者，中国企业可能陷入所谓中等收入的陷阱。企业转型就是企业变革，大转型则是一场中国企业革命。

美国著名政治学教授享延顿博士在《第三波——20世纪后期民主化浪潮》一书中说：“在政治精英中进行谈判和妥协是民主化变革的核心。在社会中关键政治力量和社会团体领袖们互相进行公开或私下的交涉，而且找出彼此都可以接受的实现向民主转型的妥协后的协定，那怕这种协定尚不尽如人意。”
清华长三角研究院民企研究中心专家曾水良认为，对于转型升级的“变革者”来说，他的远处是重山峻岭、险象环生、黑夜茫茫；近处是荆棘坎坷、茂草迷离、戈壁荒漠。他是一个孤独者，必须奋力攀登高峰。但是，越是接近顶峰，他就越会遭遇山崩、雪塌和狂风暴雨，一切凶险都在等待着他。变革永远是人世间最危险的事情，什么情况都可能发生。
故，转型升级必须具备：
一、       转型升级的信心与信念：
转型升级最需要的不是指明方向和提出方案，而是执行时的勇气、毅力、耐性、决心和超强的忍耐力。因为转型升级方案谁都能提得出来，而顶住巨大的反对力量，把一切转型升级措施执行到位，则远非常人能做到。
转型升级最怕的就是一种惰性，是一种对已成俗套的既成弊端的长期默认，即便明白转型升级道理，也懒得去抬腿动手。
二、       转型升级的激情与冲创精神
转型升级需要的是一种激情、一种冲动，需要一种人类最原始的冲创精神，需要一种尼采所说的“戴欧尼索士”精神，需要尼采笔下的人物“查拉图斯特拉”的那种积健为雄、奋进超越、拓展狂澜的英雄气概。
转型升级需要一种生命创造力和战斗精神，需要振奋之情，需要狮虎式的勇猛霸气，需要血性男儿的阳刚烈气，更需要一种永远激进的生命冲动。转型升级者要有一种“强者意识”，并在战胜反对势力的斗争中上升为强中之强手，形成一种手握百万胸兵的势态。如果文质彬彬、温文尔雅、瞻前顾后，则转型升级永无成功之日。
三、       转型升级的理性与豪情
转型升级需要理性，也需要豪情冲动。两者之间，更需要的是豪情冲动。
拿破仑说：“一个错误的决策也比根本不决策好。”民企治理专家曾水良认为：“一个出现失误的转型升级也比根本不转型升级强。”
转型升级固然需要理性，但却害怕过分的理性。如果一个人需要把所有问题百分之百考虑成熟之后再去转型升级，转型升级就永远不可能成功。
四、转型升级的发明与试错
转型升级天生就和错误联系在一起。民企治理专家曾水良认为，转型升级永远在错误中前进，在错误中逐渐矫正。对转型升级的苛求实际上只会危害企业本身的利益。
转型升级者考虑到50%的问题时就应该动手了，其他问题可以在战斗过程中再去解决。只有这样，转型升级才可能成功。
民企治理专家曾水良认为，民营企业要想可持续发展、做强、做大、做久，就必然面临企业转型升级；这是民营企业发展的普遍规律，是所有中国民营企业都必须经历的道路，无一能够例外。
五、克服浮躁，科学型转轨
我们要克服中国人的浮躁病，老老实实地由经验型向科学型转轨，把欧美企业早已成为定势的科学型管理基础（科学工作法、计划与执行职能分离、组织控制、激励工资制、制造过程标准化、技术基础、业务作业程序化、管理体制科学化等）扎扎实实地做到位，用柳传志的话说，“撒上一把土，夯实，再撒上一把土，再夯实”。30—50年后，当90%以上中国民营企业达到德国西门子、美国通用、英国劳斯莱斯1916年的管理水平时，才有资格去考虑向现代型管理模式转型。


前言：
转型升级：使我痛苦者，使我强大
纵观历史，大凡一个政府因为腐败而面临危机时，最高权力者就会寻找一个变革者来进行变革，在变革之初，变革都会得到最高权力者的支持，而当变革取得一定成效、进入一定深度的时候，变革必然会触犯很大一部分既得利益者，并与最高权力者发生冲突。最后经常出现的情况是，变革者当作替罪羊或牺牲品被消除了。这就是历史上不断上演的一幕幕真实的剧目。
在任何一个政治风云突变的社会转型期，都会有一批政治精英被当作牺牲品葬送掉，而正因为有了他们的牺牲，有了他们生命的铺垫，才有了社会文明进步，比如王安石、商鞅、谭嗣同、罗伯斯庇尔。同样，在民营企业变革过程中，某一个具有现代管理观念的人来到一个民营企业担任高职，经过努力为企业输入新的经营管理模式。
在中国大部分企业中，只要它向现代化国际化方向发展，就必然会出现无数的“第一位转型期的企业与变革者，”从这个意义上讲，企业转型期的牺牲者们是一批伟大的精英，是悲壮的英雄，他们用自己的屈辱、泪水甚或生命之痛之殇换来了企业的进步发展，使中国企业逐渐淘汰自己身上的种种陋习、逐渐变得文明进步、强大。
企业转型升级的变革中经常出现这样一种情况——所有的变革措施都出台了，所有的人事变动也实施了，所有的变革步骤也到位了。但是，预期的产值及利润大增的状况并没有出现。相反，还出现了效益滑坡、利润锐减、产量及销售额大幅下降的状况。于是，变革者遭到保守派的死命攻击，老板对变革发生怀疑，变革者信心也受到极大打击。这时，变革要么后退，要么停顿。这是什么原因呢?是“企业转型升级阵痛”。
1911年辛亥革命爆发，满清政府被推翻，原有的社会秩序被破坏，而新的国家秩序尚未建立起来，旧的价值观念遭到冲击，新的价值观念既不成熟又相互冲突，各种政治势力互相较量，国家陷入内战之中。这就是典型的社会变革阵痛。这一阵痛一直持续了37年，直到1949年才告终止。然而，用37年的阵痛换来五千年黑色专制体制的瓦解，这也是一种必须付出的代价。
在法国大革命期间，无论是法国人的生活水平还是整个法国社会经济状况都远远低于大革命前波旁王朝统治时期的水平。拿破仑战争期间，法国人民的生活水平更降到了历史最低水平。但是，没有法国大革命，就不可能有法国两百多年的光荣历史、不会有法国今天的繁荣，甚至不会有整个欧州的繁荣。
清华长三角研究院民企研究中心民企治理专家曾水良为，事实上，一个转型越剧烈的社会，社会经济及民众生活在转型期内就会越低。同样，一个变革动作越大、越激烈的企业，转轨期间的阵痛就会越强烈，所付出的代价就越大。
转型升级期的阵痛大都是变革主体为过去传统体制付出的代价，传统模式越落后，这种代价就越大，阵痛也就越强烈。而变革反对派们可不管这些，只要生产和销售出现滑坡、利润出现下降，就会把所有责任全部推到变革者头上，就仿佛把病人在手术台上的痛苦全部归咎于医生一样。变革的最危险之处恐怕就在于此。几乎一半以上的变革因阵痛而失败，变革者因此被罢黜。
推行任何一项工作，必须做好相应的各种准备，“阵痛”往往是在各项条件不成熟时推行变革所产生。但是，如果要等到所有条件全部齐备之后再着手变革，恐怕就永远无法推行变革。因为世界上没有一项变革是在所有条件完全成熟之后再开始推行。
清华长三角研究院民企研究中心民企治理专家曾水良认为，任何一个企业，其内部的管理体制、人才结构和运作规则等“硬件”必须与企业文化这一“软件”联系在一起，如果没有“软件”的支持配合，“硬件”的改变会十分困难。而变革恰好是在“软件”未变的前提下就强行改变“硬件”，造成人们在思想方式、价值观念等方面的不认同，而在人们不认同、不习惯的前提下进入一种新模式，阵痛必然出现。而事实上，变革又完全不可能在所有“软件”改变之后再去推进。
世界上所有变革都是在客观条件不成熟和文化“软件”尚未改变的情况下开始推进，这就注定了转型升级的变革阵痛必然出现。而条件越不成熟，文化差距越大，转型升级阵痛就越强烈。
清华长三角研究院民企研究中心民企治理专家曾水良认为，中国五千年历史中的大规模社会变革并不多，因此中国社会普遍缺乏一种承受变革阵痛的社会心理。人们并不接受“变革阵痛”这一概念，并普遍把“变革阵痛”全部归咎于变革者一人，故在中国企业转型升级阵痛变革的困难之处正在于此。
然，转不转型，社会必然向前，刻不容缓。在历史滚滚前行的车轮下，无路可退、别无选择，转型升级虽痛不欲生，但九死方有一生！凤凰涅~"、浴火重生，谁使我痛苦者，使我强大、使我永生！

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