——透析娃哈哈“联销体”的经营模式

导读：宗庆后的娃哈哈帝国---“联销体”

提起娃哈哈，就不得不说其首创的“联销体”，“联销体”其实就是联营体，是在中国改革开放的浪潮中，企业资金流、经商诚信度、营销积极性等方面无法跟上企业发展的无奈背景下产生的一种“妥协式”的折中的商业模式。其中体现有传统文化的中庸智慧，也体现有中国市场经济的特殊性，更体现有对中国人人性及思想的深研与探究。

近年来，随着娃哈哈的不断壮大，外界对宗庆后的独裁专制，“宗氏”独大的声音越来越多。至2012年9月宗庆后占有娃哈哈80%的股份，这个数字意味着：“联销体”中大量的分销商只是合作的关系，没有真正的走进宗庆后的娃哈哈帝国，这就难免给人以“独大”、“专制”的形象，也给娃哈哈的“联销体”模式蒙上一层灰色的阴霾。。

针对娃哈哈“联销体”，清华大学长三角民企管理研究机构对其进行了透析，希望能够抛砖引玉，为解决中国企业发展中的一些难题起到一点作用。

“联销体”的实质就是以“股权”带动营销

民营家族企业管理名家曾水良认为： “联销体”作为一套有中国特色的商业模式，其根本是通过“年终返利”的形式，向批发商变相分红，赠股！其根本就是以“股权”带动营销，每家批发商都是以身抵股，做的大、销的多就利返的厚、红分的多。娃哈哈的“联销体”已非真正意义的“联销体”。

无利不起早，娃哈哈的“联销体”就是以利为基础，把8000多个一级批发商以及更多的二级、三级编制到一张网内，建立起有共同利益基础的一个销售终端营销团体。之后，娃哈哈挥舞着这把“利剑”，走遍中国食品饮料行业，斩断“华能”的触手、变成一个“巨人”。

“联销体”的硬伤

1、行业利润空间越来越小，而过去靠空间利益大平衡“联销体”的各方利益已经变的越来越难，如此下去就会大家都吃不饱，就会有人“掉队”坚持不下去不再分销娃哈哈的产品，给娃哈哈以致命的打击。

2、娃哈哈“联销体”中的终端环节直接掌控在分销商手里，没有足够的利益管理和激励机制，如何能保证分销商愿意帮助娃哈哈去掌控终端，占领市场呢？因为分销商要去和娃哈哈的竞争对手竞争终端，成本势必会加大，那么分销商只能向上要求娃哈哈给他更多的利益，然而行业利润空间已经变薄，娃哈哈不可能给出那么多的利益空间，导致分销商没有动力和能力去掌控终端，失去终端就代表失去市场。

3、过去娃哈哈用“联销体”的模式，雇佣了一批小老板取得了今天的成绩，那是因为“联销体”模式能让他们跟着娃哈哈赚钱；是因为娃哈哈不断推出强势热销产品，有足够高的利润维持“联销体”价值链上的利益分享。然而，现在市场上产品越来越同质化，娃哈哈想不断进入新产品领域寻找产品热点和增加产品差异竞争力也越来越难；那么娃哈哈就无法保证持续的高利润空间及利益分享，“联销体”势必要进行变革或者走向灭亡。

4、市场上的流通业态已经发生变化，更多的超市和连锁店渐渐高度集中，他们不再借助经销商，多走一个流通环节、而是直接和厂商合作，缩短流通渠道、获取更低价的供货，这也是未来流通业态正常的发展趋势。这对娃哈哈的“联销体”更是一个挑战。

5、“联销体”模式的核心还是利益，当“联销体”的利益基础受到侵蚀以后，这种利益共同体还能不能稳定？当分销商另寻出路的时候，“联销体”也就不攻自破，随之瓦解！

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