通常，知识管理强调组织内部的知识循环，重点关注如何将个人知识转换为可被广泛共享和有效利用的组织知识。日本学者野中郁次郎(Nonaka)基于对日本企业的深刻洞察，提炼出知识转换的SECI模型，即知识的转换会经历社会化(Socialization，从组织隐性知识到个人的隐性知识)、具体化(Externalization，从个人的隐性知识到个人的显性知识)、结合(Combination，将每个人的显性知识结合为组织的显性知识)以及内化(Internalization，将组织的显性知识内化为组织的隐性知识)等四个过程。这四个过程循环往复，形成了知识螺旋，从而实现了知识的丰富和完善。

    野中郁次郎的知识管理模型对企业发展有重要启示，日本的花王公司就依托该模型取得了卓越成效。SECI知识管理模型反映出日本企业非常重视组织内部的结构化、制度化管理，并在结构化、科层化的管理过程中重视内部的知识积累和每个员工的知识贡献。这一点值得中国企业重新学习。中国企业，特别是钢铁企业如鞍钢、宝钢等，有效地开展了类似的知识管理，取得了明显效果。

    SECI的局限

    尽管SECI知识管理模型曾为许多企业带来了卓越成效，但它也有明显缺陷—过于重视知识的内部分享与挖掘利用，而忽视了对外部知识的迅速获取与整合。

    知识分散化加剧随着科技的迅速发展，知识的分布越来越分散。动态能力的大师提斯(Teece)指出，即使是那些实力超群的大型跨国公司也很难掌握所有的创新知识和资源，无论在技术上还是经济上，企业要独立进行成功的创新已越来越难。穆迪(Miotti)进一步认为，处于技术发展前沿的企业、高新技术应用较多的企业、创新导向型的企业，它们比其他企业更迫切地需要从外部寻求合作。

    开放创新的出现内外部环境的变迁，要求企业跨越传统的组织边界，进行知识整合的创新活动。许多企业开始将合作策略纳入到竞争战略中。切斯布鲁夫(Chesbrough)教授提出了开放创新的概念，认为有价值的创新活动可从组织内外部同时获得，并应越来越多地从外部获取。

    在开放情境下，组织与外部的边界是可渗透的，创新的创意既来源于自己的研发部门或其他部门，也来自企业外部;对组织价值不大的创意或成果，也可以通过合作方式扩散到其他组织，从而实现创新“资源”的最佳配置。宝洁公司35%的创新都来自外部，并努力将这个比率提高到50%。美国的礼来公司帮助很多企业通过外包或“众包”的方法进行创新。

    组织“开放的对象”主要包括以下四类。

    顾客顾客已经不再是创新的被动接受者，而是越来越多地参与到创新活动中。顾客参与创新项目的研究与开发，可提高创新的市场成功率。麻省理工学院的冯·希伯尔(VonHippel)教授细分出的领先用户对市场的未来需求非常敏感，也愿意积极协助企业创新出自己的领先需求，他们对企业的未来发展方向影响巨大。3M公司的大量创新也均是与自己的领先用户共同完成的。

    供应商供应商与制造商之间的创新合作越来越频繁。例如，压缩机是空调产品的心脏，空调制造商在产品创新的过程中就需与压缩机供应商进行有效的交流、沟通与合作

竞争性企业竞争性企业间也在考虑合作创新，从而实现创新资源互补或技术互补。例如，加拿大普惠公司和英国劳斯莱斯公司都是知名的飞机发动机供应商，但普惠公司在热处理方面具有优势，劳斯莱斯公司则具有风扇和压缩机方面的技术优势，两者在飞机引擎开发项目中进行了优势互补。
    研究机构大学等研究机构与企业之间以技术转移与合作开发为纽带，实现知识和资本的高速互换。大学将研究成果转移给企业，获得资本以支持自己的研究工作，继续创造知识;企业获得大学的研究成果，将其商业化以继续提升资本的积累，如西门子和亚琛工业大学的知识互换中心。

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