超越SECI

    因此，在新形势下，企业要获得必需的知识，知识管理就应该突破组织的边界，发展组织间的知识管理(IOKM，Inter-OrganizationKnowledgeManagement)。在组织间知识管理中，供应商不仅仅是零部件和设备的卖家，用户也不仅仅是产品的买家，它们都是知识的重要来源，会给企业带来显着的优势;对供应商和用户来说，企业也将变得更加开放和透明。

    诺利亚(Nohria)认为，组织间的知识管理是通过共同学习、转移技术知识、资源互补等方式提升组织创新能力的有效手段。组织间知识管理可以大大提高组织间沟通的效率，降低沟通和交流的成本。它也可以促进不同组织将互补的知识资源整合起来。通过跨组织的联结，组织可以获得对关键资源的控制，使得组织间合作给自主性带来的威胁最小化。此外，组织间知识管理还可以通过协同和扩展的市场能力给组织带来额外效益。它可以减少传统的科层结构带来的行政成本，增加经营的灵活性，凭借各自的竞争力构成系统的利益链。

    与组织内知识管理相比，组织间知识管理要困难得多。一方面，不同组织的性质、文化、办事流程有很强的异质性。大学和企业之间是很典型的组织间合作，但大学和企业的性质、功能、目标都不一样。大学是为了学术成就—2P(即Paper和Patent)，企业是为了商业效益—2P(即Product和Profit)。它们是不同文化、不同类型的组织在合作，知识整合殊为不易。

    另一方面，组织间知识管理要求各组织对自己的知识进行有效编码，并积极开放和分享。开放的知识让竞争对手的复制和模仿变得更为容易。在进行组织间知识管理的过程中，组织需要平衡好知识的开放和保密。

    研究表明，如果企业进行的是大规模产品的创新，那么经过编码化的知识更容易被竞争对手复制;而复杂产品系统所蕴涵的知识有其特殊的专有性，有限的知识泄漏对竞争对手而言用处不大。因此，复杂产品的创新活动是组织间知识管理的重要舞台。

    某系统集成商在开发复杂的“城市轨道综合监控系统”时，就充分利用了组织间知识管理来推动复杂产品的创新。首先，通过组织间知识管理促进知识的创造。创新网络中各个组织共同参与项目的设计、开发与决策。这样往往会产生关于项目开发的独特见解，包括模块设计、界面接口的建议等。然后，通过组织间知识管理来推动知识在创新网络中的共享和转移。通过创新网络成员间的密切互动，包括相互提出建议、要求和协助，共享各自的技术知识;通过面对面的沟通、中央信息库的共享、技术联络会议等，在创新网络中促进知识共享氛围的形成。最后，通过组织间知识管理对知识进行整合与应用。在组织间知识管理的支持下，该系统集成商在“城市轨道交通监控系统”领域打破了国外产品垄断，带来了许多后续合同订单。

野中郁次郎的知识管理模型，优点在于挖掘了内部的知识，提升了内部的吸收和集成能力，却忽略了对外部知识的探索。因此，它适合发展较缓慢的行业，适用于渐进性创新，如流程工艺的变更和创新，却不适用于产品的突破性创新。这也是为什么日本企业很少产生革命性产品的原因。如果在挖掘原有知识的基础上，再加上更活跃的外部知识探索，甚至是积极的外部知识购买，组织将取得更卓越的发展。
    对中国企业而言，首先要把内部的知识管理做好、做扎实，以保证企业的运营效率。在此基础上，要充分利用外部知识，广泛展开组织间知识管理，加强知识探索。这样，中国企业获得更多突破性、革命性产品或服务的可能性就会提高，从而利于提升持续的国际竞争力。
 

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