过去大家普遍认为，总部是个精简的机构，但现在大家逐渐认识到，总部的人必须要配备齐全，能力和权利也必须要配备到位，使总部做到能把对子公司该管的事管深，管透，管细。凡是该管的事情都必须管到位，而不应该一味地考虑总部应该是多少人。现在有一个误导，认为总部人数应该小于50人，应该小于30人。甚至以前有家城投集团，它下面有一个控股公司，该公司骄傲地宣称，我们总部只有3个人，董事长，监事会主席，董秘，听了之后让人非常无语，这难道是要创造基尼斯世界纪录吗？很虚妄很粗暴地比总部人精简到多少，而该干的活却干不深，干不透，干不好，这就有些舍本逐末了。说实话，总部50人、100人、150人、200人有什么根本性差异呢？有很多企业说自己发展不好，但又不知道原因在哪里。华彩以前有一个非常知名的客户叫做德隆集团，大家都知道，后来垮掉了，原因非常复杂，除了本身的发展危机之外，政治因素是很重要的一个方面。但这家公司即便倒下了，至少有一点依然非常值得思考，德隆集团的工业板块做得非常之好，乃至很多人觉得不可思议，因为它是做二级市场出身的一个玩家，为什么可以做得这么好呢？答案其实很简单，德隆集团下面有一个战略部，但它对外事实上是个经营的公司，对内则是战略部，这个部门叫中企东方，它最高峰时期做战略的就有230人。说实话，一个集团能豁出这么多人做战略，做行研，做分析，做并购研究，它不赚钱那绝对是不可能的。不讲别的，光讲在全中国范围内，如果某个集团建立一个资源地图，再建立一个并购对象地图，无需扩大到全球，仅在全中国范围内建立这两张图，然后依据这两张图按图索骥式地发展，其成效必将是无法想象的。这方面比较典型的例子是四川的汉龙集团和广东的广新集团，研究这两家集团是怎么发展的，就可以清楚地知道这两张地图对其发展有多大的重要性。
除此之外最重要的就是，一个集团的发展，如果不是站在时代的高度、站在全中国的高度上，那也必须至少要站在全省、站在地方的高度上，否则这个企业要想真正发展起来，那将是非常困难的。譬如华彩还有一个客户叫做浙江能源，这家公司给人留下的最深刻的印象是，它不是局限于要为浙江服务就把所有电厂修在浙江，它反而是冲到新疆、内蒙等西部地区，大量地拿矿，拿资源，表面上是围绕着浙江的发展，建设与浙江发展相适应的能源结构，但实际上是打着这个旗号冲向全中国，经营这个时代，经营全中国。所以如果一个集团的总部没有一个较大的格局，乃至最后做成了看守内阁，只是进行股权管理，那么这家集团的存在意义就非常值得怀疑了。就像现在要求把央企集团这层拆掉，直接由国资委在集团下属公司整体上市以后对其进行持有，而“废除”中间这层投控集团。为什么要拆掉央企集团这一层级呢？事实上主要就是因为它们没起到相应作用，如果真正要发挥相应责任，央企的经营绝对不是现在这个局面。
最后，对于集团还存在的一个错误认知是，过去一直认为集团最重要的是资产规模，总资产多少个亿，净资产多少个亿，但是现在对这一点已经看得比较清楚，集团最重要的是是否有一套可复制的管控体系：每当一个公司纳入到集团旗下，集团在多长时间内可以使得该公司按照自己的节奏和规范“起舞”。集团走出去，跨地域，跨行业，都要做到旗下所有的子公司收放自如，这是所有企业都在追求的一个格局和一种境界。

扩展阅读

版权声明：