这样，结合我们已经形成的企业信条，就可以清晰地定位企业的信仰标准了，“仰”的意思是必须要让全体员工具有前瞻意识和前瞻思维，因信而仰，因仰而进。

我们依然按照阿戴尔的研究和昆德的“企业个性分析模型”来定位。

模型告诉我们：一个公司的信仰能否成为具有个性的影响力和市场优势，取决于三个相互影响有相互作用的要素：

1、公司对自己的认识；

2、公司所期望将来得到的认识；

3、市场（客户等）对公司的认识。

三个因素的协调性和一致性越高，企业的特点就越鲜明突出，公司信仰才能更有效地建设和管理。

四、行

与开始的自然过程中的行为验证之“行”不同，这里的“行”是在清晰了企业的核心信仰之后的系统执行，是继承过去、直面现状、迎接未来的挑战之旅，是企业踏上崭新发展阶段的阶梯，也是本文的重点。一般依照以下步骤展开：

1、缜密安排计划

计划是基于调研的总体结论和企业的价值核心（信仰核心），要充分考虑信仰提升执行中可能遇到的动力和阻力，充分考虑整体计划的时间长度，充分考虑可能需要的组织支持，充分考虑计划执行的预算。

一般情况下，需要企业成立临时的组织，以便更好地沟通信息和辅导执行。临时组织的组成一般是至少有一名企业的高管，几名活动成员和外部辅导专家。

2、传达信仰信号，制定信仰标准

人们长期习惯于按部就班的工作，对改变和提升会有一种自然的排斥或者漠视反应。因此作为信仰提升的开始，必须向大家清晰地传达新的信仰信号，告诉大家我们所遇到的新的环境挑战，以及我们所希望的未来图景，尤其要通过一个事件来传达“我们不能这样了”之类的强音。

肯德基的新任总裁为了让总部和分部的管理人员彻底改掉官僚主义的大企业作风，树立“走动式管理”的新的文化，一夜之间把所有管理人员的办公椅子的椅背全部锯掉；无独有偶，同样为了解决大企业病的问题，IBM的新任总裁则高调提出了“让大象跳舞”的思想，一时引起企业的震动。

青岛一家民营企业，为了使企业重新焕发斗志，树立新的信仰，公司除了清晰自己的文化体系之外，更是及时更换了一大批管理干部，让符合公司新的信仰要求的人员占领了主要的领导岗位。济南的一家国有企业为了解决“主动性不够”的问题，全员学习QBQ（问题背后的问题），并旗帜鲜明地提出建立“我的责任”的新文化。

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