成本控制：引入NPI
       不过，如此众多的产品和技术在争奇斗艳，很容易产生资金过于分散的弊病。前端的创意可以天马行空，可如果每个想法都任凭它自由走下去，不进行任何市场化控制，最终做出一个顾客并不需要的产品就会是极大的浪费。所以，新产品商业化流程(NPI)被运用到3M公司作为成本控制的管理标准。
       NPI包括七个环节：提出创新的想法（Ideation）、形成概念(Concept)、可行性分析(Feasibility)、产品开发(Development)、量化生产(Scale up)、进入市场(Launch)以及反省与改良(Post-launch)。
       “对点子的评估会有一个非常严格的考核流程。”刘尧奇介绍说，“原来只有实验室技术人员参加的项目，一下子会有很多其他的职能团队加入。比如市场部将对客户需求进行分析，制造部分析量产可行性，供应部门分析原材料是否支持，法律法规部门监督是否有不符合法律规定的环节……研发中心的技术人员还要扮演推销者的角色，向审查组的高层推荐自己的产品，还要面对来自其他职能部门的困惑和质疑——是否市场预测不好，竞争对手状况，生产难度或者成本太高，环境保护指标无法完成……”之后，每个部门都要对项目的可行性进行评估，将裁判们打出的可行性分数（一般是百分比）进行相乘就是最后的结果，然后根据打分情况对项目进行排序，再根据排序进入立项申请的流程。对于不够格的项目，直接说“No”。
       “3M有大约20%的新产品来自于技术驱动型的发明。有些技术是面向未来的，可能暂时没有市场需求，但在技术上具有革命性的，我们会先设想一些应用，在实验室里推动起来。”刘尧奇说，“但这些技术的商业化进程往往比较慢，就拿超薄光学膜技术来说，从发明到正式进入商业化流程，中间经历了五年的时间。没有人知道什么时候能够做出纳米级别的、几百层的均匀光学膜，而且没人能预测什么时候可以进行整卷大量生产。往往职能部门否定一个点子是有道理的，要么做不成，要么造价太高。”
       NPI不仅仅在成本的把控方面发挥了巨大的作用，而且NPI也经常使点子“起死回生”，进入再利用环节。比如，曾经在法国发明的防滑垫在中国市场销售并不理想。按照过去，一个产品的销售业绩若通过营销努力仍无改善将被停止推广，但NPI的第七个环节“反省与改良”发挥了作用。中国研发团队经过调研发现，该防滑垫的镂空设计容易造成女性高跟鞋陷入，从而抑制了酒店等服务机构的采购需求；另外该产品进口价格高，于是，中国研发团队进行了二次开发，本地化生产，从而降低成本。
       刘尧奇告诉记者，为了降低商业化过程中可能带来的风险，在3M，70-80%的发明还是由市场驱动。所谓市场驱动，就是客户要什么，3M就研发什么。如何精准把握客户的需求，并在创意正式付诸实施前尽量控制成本减少风险？3M的“创新小组”发挥着巨大的作用。
       创新小组是3M最核心最基础的单位，由公司研究人员、生产制造人员、市场开发人员、销售人员、财务人员组成。他们的关系就像年轻人自由恋爱组合的舞蹈，根据自己的兴趣自愿组合。在这个组合中，销售人员甚至包括研究人员需要及时了解市场，因为3M知道进入20世纪90年代，如同其他寻求不断创新的许多企业一样，它们所销售的产品绝大多部分属于改进型产品，新近开发出的突破性产品相对稀少。
   v 所以“领导型用户法”应运而生。它的核心思想是：向领导型用户学习，所谓的“领导型用户”是指在行业内远远走在市场趋势之前的组织和个人，并假定这些领导型用户已经就所面临的问题提出了解决的方法。所以研发人员的任务就是从他们那里获得开发性创新性产品的思路、灵感和技术。事实上，用户或者制造商往往可以为研发公司提供创意。比如说，在化工行业，7成新产品创意源自用户；在某些机械行业，近8成创意由客户提出。
   “正是因为3M意识到了用户的重要性，所以在研发新产品时，创新小组会从对行业内具有领先位置的用户访问开始，访问的内容包括他们对产品以及竞争对手的看法，产品销售数据、客户的抱怨程度，从而了解客户隐藏着的需求，使得研发人员创造性地提出新产品的开发思路。这样一来，我们既可以完善方案，也可以减少研发失误的成本。”3M总部。副总裁。。。。。在接受记者采访时表示。
       协作的制度保障
       一般来说，公司管理是从构建组织的管理体制入手，旨在达到帮助其高层管理者控制经营活动的目的。3M的经理们注重的却是创造“一种能够激发普通员工建功立业的组织环境”。
       这种组织环境建立在扁平化的组织结构之上。自从3M前CEO迈克尔特给予“底特律粘合剂和涂层分部”财务上相当大的自主权并取得试验成功后，他就深信“权力下放”将会更好地促进整个公司业务的发展。
       “与一般的矩阵组织结构不同，目前3M所采用的是扁平化的公司组织结构，在这种结构中，会不断分化出新的创新项目组织。项目工作组的人员包括一批销售人员、一个研究实验室等等，而且员工自愿结合。这种组织结构能够最大化地激励员工的创新力，让每一个员工都感觉自己是极富有价值的。”JACKY对记者说。
       而这种扁平的研发结构也分为三个层次：部门实验室和已经开发的产品紧密结合，用以满足当前的需求；高级实验室则负责在3-10年的时间内开发特定的技术产品；而中心研究实验室（技术中心）则主要致力于长期的技术研发。为了防止各部门只负责客户联系和具体产品开发从而产生研究的思维定式，3M前研究与开发部主任比尔说：“部门实验室不应当挡在技术中心和客户的中间。所有实验室都对大家开放，部门经理有权享用公司的全部实验室。”
       跨实验室合作在3M研发中心内随处可见，这既是避免技术人员在一个领域呆的太久而出现疲劳，同时也是出于提高研发效率的考虑。“每个部门对技术平台掌握的深度不一样，实验室间的合作，其实就是技术平台之间的合作。”
       这里所说到的技术平台，就是3M赖以发展的46个核心技术根基。走进3M中国研发中心，在大堂里就可以看到一幅巨大的类似化学元素周期表的图表。世界上所有的物质都来源于化学周期表里的元素，通过不同的化学反应就可以合成不同的物质。3M的想法也是这样，几万种产品发明都可以通过技术平台上的46种技术自由组合而来，形成无穷无尽的变化。
       其实，在3M，保证协作的文化无处不在，它存在于连接5栋建筑的环形走廊里，无论春夏秋冬，不期而遇的人们会将咖啡杯放在高脚桌上，开始分享技术和产品信息。
       3M的技术论坛也为最根本的创新活动提供了肥沃的土壤。技术论坛是一个具有管理框架的大型志愿者组织，成员有数千人，每天都在开展各种交流活动。曾经一位技术论坛的主席西蒙谈到这个组织成立的目的时说：“那里的技术是大家共享的，这是3M员工相互联络的一种方式”。
      

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