通常要由职务薪酬设计专家分析各类岗位的形状构成，并据此给知能、解决问题的能力这两个因素与责任因素各自分配不同的权重，即分别向前两者与后者指派代表其重要性的一个百分数，两个百分数之和应恰为100%。
举一个简单的例子：比如有一个企业某个岗位的知能得分为941分，解决问题得分为71%，应负责任得分为1004分。而这个岗位解决问题能力和责任权重为40%和60%，那么这个岗位的最终评估得分为1269分。
7、美世（Mercer）国际职位评估法
职位（岗位）评估是通过“因素提取”并给予评分的职位价值测量工具。它并不是什么新鲜的概念，早在上世纪70、80年代，职位评估风靡欧美，成为内部人力资源管理的基础工具。调研结果表明，当时美国有70%以上的企业使用职位评估系统来帮助搭建职位系统以及作为薪酬给付的依据。但是当美国逐渐将人力资源管理重点从“职位”挪到“绩效”以后，美世咨询公司却始终没有抛弃这个工具，而是将其进一步开发，使其适合全球性，尤其是欧洲和亚洲国家的企业使用。2000年美世咨询将其评估工具升级到第三版，成为目前市场上最为简便、适用的评估工具——国际职位评估系统（IPE，International Position Evaluation）,它不但可以比较全球不同行业不同规模的企业，还适用于大型集团企业中各个分子公司的职位比较。
这套职位评估系统共有4个因素，10个纬度，104个级别，总分1225分。评估的结果可以分成48个级别。其中这套评估系统的4个因素是指：影响（Impact）、沟通（Communication）、创新（Innovation）和知识（Knowledge）。这是在原先这个系统第二版7个评估因素的基础上经过大量科学提炼简化的结果。在研究中证明，事实上真正相互之间不存在相关性的因素只有两个——影响和知识。但为了减少评估过程由于主观因素造成的偏差，还是保留了另两个相对重要的因素——沟通和创新。
在进行具体职位的评估之前，首先要确定企业的规模。可以想象一个万余人的国际性机构和一个二、三十个人的小公司如果不进行调整是不能在同一个平台上进行比较的。在这个特殊的因素中，需要考虑企业的销售额，员工人数和组织类型（制造型，装配型，销售型还是配送型），来放大或缩小组织规模。比如一个带研发机构和销售部门的“全功能”制造型企业，可以获得销售额20倍的乘数，从而极大地放大其组织规模。销售型企业一般的乘数为5，而配送型企业一般为4。另外员工人数也是一个重要规模因素，管理500人和管理5个人的职位要求显然不可同日而语。借助这个因素调整，美世系统可以把不同规模不同类型的企业置于同一个比较平台之上。

三、由谁来进行岗位评估?
岗位评估是一项较为复杂的工作,需具备一定的专业知识的人员进行,通常企业进行全面的岗位评估时,需要成立相应的有代表性和权威性的岗位评估委员会。委员会一般成员包括:
? 具备专业素质的外部专家 －外部专家往往是岗位评估的培训师和主持者,他会提出适合企业实际的岗位评估方案；
? 企业的高层管理人员 －高层管理者对企业整体有系统的考虑,是岗位评估的核心成员；
? 各部门负责人 －各部门负责人是本部门岗位设置的第一人,他对岗位情况最为了解,但是缺乏对部门间岗位价值的横向考虑,有时会出现将本部门岗位评分过高的情况,所以需要高层管理者的评分对最终结果加以修正；
? 熟悉企业岗位情况的员工代表 －员工代表来自企业基层,是某些岗位的任职者,所以他的意见往往更具备权威性,同时他们的参与也可以代表员工的意见。
在实际操作中,由于各类人员对岗位情况了解的有限性,可以采取成立核心组和专业组的方法,即按职能将各部门岗位分为行政组、后勤组、生产组、销售组等等由各专业级分别对各自熟悉的领域进行评分,再由核心组成员进行横向平衡。
评估小组成员在岗位评估过程中起着裁判员的作用,一名合格的小组成员必须具备三个条件：熟悉评判标准、了解岗位职责、客观公正。由于岗位评估的标准是固定的,而评估小组面对的岗位及其职责的差异化很大,不能直接拿死的标准去套岗位职责,特别是标准中存在一些定性描述的部分,需要统一认识,防止因理解偏差而做出不同的评价结果。这样就需要对评估小组成员进行严格的培训,培训内容主要包括：岗位评估的作用,岗位评估的流程,岗位评估中需注意的问题、主要立场和原则,评估工作的使用,对评估过程中出现分歧的处理原则等等,通过培训确保评估人员能够掌握统一的尺度和原则进行评判。

四、进行岗位评估的步骤
进行岗位评估，清岗和工作分析是两大基础性工作,清岗是指系统规划企业中所有岗位并为每个岗位定义一个标准的岗位名称；工作分析则是指对组织中的特定岗位的工作内容和职务规范（任职资格）进行研究并形成规范描述，清岗形成的岗位设置图和工作分析得出的岗位说明书是整个评估的基础资料。
有了以上两项基础资料，我们就可以进行正式的岗位评估阶段。
首先是评估的准备和筹划阶段，这个阶段主要包括：组建评估小组,选定评估工具和评估要素,对评估小组成员进行培训,并制定出岗位评估的工作计划和工作方式等前期工作；接下来岗位评估的实施阶段，按照选定的评估要素和评估工具，依次对标准岗位和非标准岗位进行评估，形成岗位评估的原始资料；最后是评估的调整和总结阶段,即对评估数据进行数学统计并综合几种评估方法的结果进行微调，得出符合企业实际和发展需要的岗位评估报告。(具体过程如图所示)

 

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