·实行新的干部考核标准

　　松下企业的人事政策向来是稳定的，因为担心政策的随意变化会破坏组织风气和工作秩序。像年功序列制这样的人事管理准则，虽然存在不少问题，但是却很少有企业敢于对其发起全面的挑战。

　　长期以来，管理岗位难以徇工作绩效，松下提出的管理职位人呈改革的原则，就是全面贯彻能力中心主义，将管理人员的年薪差拉大到3倍，以奖优罚劣，增强工作激励的诱导能量。

　　新的人事考核系统首先把过去7级评价标准改为5级评价标准，从而把考核结果的差距拉大。

　　采用新的体系后，根据考核结果的不同，在收入上充分体现了工作业绩。由于各年度的考核结果实行累积，因而时间越长，收入差距越大。新的标准对考核结果不佳的员工采取减薪的办法，特别是在未来提薪时，其收入会明显下降。因此，松下公司管理人员收入差距达到3倍并非仅仅是理论设想。

　　新的考核系统改变了过去狭隘的看法，它分为四个过程：评价、展示、对话、改进。公司不仅仅给员工带来丰厚的收入，而且使这种体系的运转成了良性的、高效的工作程序。

　　·采用量化的人事考核标准

　　为了推动企业业绩的提高，松下公司在人事考核中采用了具体的、量化的考核标准。

　　松下公司实行一系列的有助于企业长盛不衰的战略战术，并结合了中国的古代兵法和世界企业经验，实际上有多人都被降过职。

　　在人事待遇方面，松下提出了向日本最优厚待遇的企业方向努力，除了提供工资、奖金之外，还向员工支付勤劳津贴。

　　·推行实绩主义招聘制

　　近年来，松下瓮的人事制度逐渐以论功主义向能力主义转变，但对能力主义也有不同的看法，核心是能力主义仅仅反映一个人的潜在力，与实际工作业绩没有必然联系，因此很多企业主张要建立体现实绩主义的人事制度。松下把产品生产销售作为人事考核的基本尺度，实际上向实绩主义迈出了重要的一步。

　　在松下的资格制和聘任制下，员工只有通过资格考核，才予以考虑晋升，这样，就使得员工的工作效率有所提高，工作成绩一目了然，在人事考核中则可以克服人个的喜恶和派系的影响，从而体现公开、公平、公正的考核原则。

　　公司对下属单位所规定的年销售额必须努力工作到最大极限才有可能实现，但由于有晋升的希望，所以每位员工都拼命地在为那不可衡量的数字努力着。例如，某员工因工作突出，晋升至Lead时，一下就比同时入厂的员工多向倍的待遇，为此他觉得新辛苦是值得的。

　　资格制和招聘制的推行，增加了人事管理的公平性和透明度，提高了员工的竞争意识和组织能力。特别是通过设计比赛这种类型的竞赛活动，大大提高了员工的创新意识和工作能力。

　　IBM：致胜是第一位的

　　IBM在奖励优秀员工时，是在履行自己高效绩文化。

　　1996年初IBM推出个人业绩评估计划（PBC）。具体来说，PBC从三个方面来考察员工工作情况。

　　第一 是Win，致胜。首先你必需完成你在PBC中制定的计划，无论过程多艰辛。企业在实现目标时无法玩概念，必须见结果，股市会非常客观反映企业的经营状况，董事会对总裁也不会心太软。

　　第二 是Executive，执行。执行是一个过程量，它反映了员工的素质，执行能力需要无止境我修炼。PBC不光是决定你的工资，还影响你的晋升。所以执行是非常重要的一个过程监控量。

　　最后是Team，团队精神。IBM是非常成熟的矩阵结构管理模式，有时候一件事会从全球的同事那里获得帮助所有Team意识应该成为第一意识。

　　不必员工提醒，老板自会给你涨工资，但是如果员工自我感觉非常良好，年初却没有在工资卡上看到自己应该得到的奖励，会至少有四条制度化的通道令你提出个人看法。IBM的文化中特别强调Two Way Communicarion——双向沟通，不存在单向的命令和无处申诉的情况。

　　第一条通道是与高层管理人员面谈（Executive Interview）。这个高层经理的职位通常会比你的直属经理的职位高，这种面谈是保密的，由员工自由选择。面谈的内容可以包括个人对问题的倾向意见，自己所关心的问题，最终，你反映了情况会交由有关的部门处理。

　　第二条通道是员工意见调查（Employee Opinion Survey）。这条路径不是直接面对你的收入问题，而且这条通道会定期开通。IBM通过对员工进行征询，呆以了解员工对公司管理阶层、福利待遇等方面有价值的意见、使之协助公司营造一个更加完美的工作环境。

　　第三条通道是直言不讳（Speakup）。“Speakup”就是一条直通通道，可以使一个普通员工毫不牵涉其直属经理的情况下，获得高层领导甚至总裁郭士纳对你关心问题的答复。没有经过员工同意，，“Speakup”的员工身份只有“Speakup”的协调员一个人知道，所以你不必担心畅所欲言的风险。

　　第四条通道是申诉（Opendoor），IBM称其为“门户开放”政策。这是一个非常悠久的IBM民主IBM总裁郭士纳刚上台就一改IBM老臣的作风，他经常反向执行Opendoor，直接跑到下属的办公室问某件事干得怎么样了。IBM用Opendoor向各事业单位主管，公司的人事经理，总经理或任何总部代表申述，你的申述会得到上级的调查和执行。
 

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