你凭什么领导别人，你是企业的领导不是你能领导别人的原因，一个好的领导是有人愿意跟随你，不是因为企业赋予你的权力。——gogoat

    “凭什么领导别人”、“如何做领导”等，我在工作中同样深有感触。参加工作15年来，我在不同行业、不同性质的岗位上工作过，近些年主要从事项目管理（监理角色）、部门管理、技术管理等工作。

    我认为做领导，无论是那个层级的，首先肯定是一个团队的leader，无论你是团队初创的元老，抑或是空降下来的，或是提拔上来的，都要明白一点：如果你希望你的团队能够相对较长时间凝聚在你的周围，能够遵从你的指令去实践活动，不是来自你的位高权重，而是德高望重。

    作为一个组织（或者团队）的leader，基本的职责就是要完成组织的使命，如果是卓越管理的话，那就是能够保证组织（或者团队）的能力得到持续的改进和提升。

    某些特殊情况下，可能不是这样，比如组织的策略是为某些个人或小团体利益服务的，那么来自组织领导层对于中层领导的期望可能就不是向前面所说的了，至少不包括后半句。强调这一点的目的，是希望大家明白本文所持观点讨论是基于一个相对“正常”的组织。

    要实现这个目标，你需要在做人和做事两方面都取得成功。

    首先要能够输出价值观：

    做人，不仅指自己的做人，还要能够引导、倡导、帮助团队内其他成员如何成长，如何做人，要能够起到精神领袖的作用。

    作为一个组织（或者团队）的leader，需要你能够在团队内建立一种积极良好的文化氛围，这种文化氛围的形成，实际上就是一种价值观的逐渐协调与认同，通过一致的价值观建立起来的关系纽带往往更能经得住时间和困难的考验，并且能够形成内驱的动力。

    这一点再发挥一些就涉及到企业文化了，稍微多说几句。如今各种各样的企业林立，如同生物的多样性，有鹰击长空，有虎啸山林，也有专门生活在阴沟里的各种生物，企业文化也具有多样性，并无高低优劣之分，但却决定着一个企业能够长到多高，走到多远。套用胡紫薇大闹奥运频道发布会上说过的话，“一个企业在不能输出其价值观之前，不能成为一个优秀的组织”。

    反面案例1：一次，我被调任负责某部门，另一同事调任负责另一部门，单位领导将我们叫到办公室说：如果你们部门的员工说你们好，我就把你们撤了，因为那样的话我认为你们一定是损害单位的利益去满足员工的利益了，我俩无语。出来后相视一笑：“什么玩意儿！”

    反面案例2：公司年会上黄色笑话满天飞。我不是一个卫道士、老古板，相反我和很多异性员工关系不错，但是也很难接受在公司年会这种场合专攻下盘的话题，由此我们推测领导层很可能是“地趟门”出身，据说“地趟门”的功夫往往都是瞄着下三路的。

    以上两个案例多少从不同层面、角度反映了一个组织的价值观和文化氛围。

    其次要给予他人应有的尊重：

对待团队内的其他成员，应一律平等，不要摆出“官模官样”，颐指气使。我对下属说，我们仅仅是工作岗位不同，职责权限不同，作为人，我们都是平等的。我会给你们足够的尊重，当然也希望你们给予我足够的尊重，但其原因都是一样的。
    反面案例3：我上任后，直接领导（之前他负责该部门）找我问话，你对于部门工作有什么想法没？回答需要与部门内几个核心成员了解情况后再确定。领导面露愠色：你找他们能了解到什么，都是抱怨，要了解情况找我就行了！我无语。

    反面案例4：下属在外开会或与重要客户谈话，领导来电，接电话小声回复：我稍晚一点儿给您打回去。领导电话说：你等等，我……，其实都不是急事。但是领导的意思是想让下属知道：领导的事比什么都重要。但下属在当时的场景中会被与会者或者客户认为是缺乏职业素养的，从而有可能影响到企业形象，进一步有可能影响到业务层面。

    再次要能够合理的规划工作，分配任务

    一个好的将领在排兵布阵、指挥战斗时，不是看他把问题设想的多么全面，而是出招的稳准狠，我就知道敌人走哪条路，以什么方式攻击，我们就这样去应对，以最少的资源耗费去赢得战役。而不是撒下天罗大网，资源是有限的，也就是下属是有限的，下属的精力是有限的，你工作任务布置下去，下属拼死拼活，结果发现，你布置的10项工作只有一项有意义，其余都是无用功，甚至全部无意义，一来二去，谁还会认真落实你的工作部署，更何谈工作质量了。

    有人会说这样风险太大，没办法，作为领导你必须承担风险，因为资源从来都是紧张的。化解风险，规避风险的方式是你采取科学的方法，而不是无度的使用资源。

   

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