中午时分。京东方光电食堂里人流涌动。卢部长接过精心准备的韩国料理，鲜美的韩国泡菜让他感受到家乡的味道。
作为前韩国现代TFT LCD事业部的一位中层主管，他至今难忘被收购的那一天。2003年1月，他所在的事业部被京东方全部收购，整个事业部当时人心惶惶。很快，为了发展京东方TFT失业，他和其他100多名技术骨干来到中国，筹备新工厂的建立。当时，面对北京经济技术开发区一片荒草的两千亩土地，卢部长第一次有了背井离乡的感觉。
改制后的京东方立志成为显示领域的世界领先企业，在并购之路高歌猛进。2001年12月份，京东方收购了韩国现代电子STN的事业部。2003年1月以3.8亿美金，收购了韩国现代电子TFT LCD显示事业，在韩国组建了全资子公司BOE HYDIS技术株式会社，2003年6月，投资12.5亿美金注册成立北京京东方光电科技有限公司。
据麦肯锡公司调查显示，全球并购案中有三分之二都失败了，而失败症结就是企业文化和人力资源问题没有得到根本解决。虽然中韩都是亚洲国家，有着相近的文化渊源，但中韩员工真正在一起共事后，语言障碍、价值观差异、文化背景差异依然是必须快速逾越的“鸿沟”。
并购后如何留住关键员工，稳定员工情绪，以及并购双方如何快速融合，一系列问题摆在京东方的HR面前。

三招稳定员工军心
每次并购前后的人才流失是并购最大风险，韩国三星、LG都有相关的TFT产业。为了不让竞争对手挖走韩籍技术骨干，京东方迅速采取措施，稳定军心。
第一，在前期谈判的过程当中，京东方高层作出了不裁员的承诺，并保证员工三年内现有工作职位不流失，“你原来在哪个岗位，并购后还一样。”
第二，挽留现代电子公司连同社长在内的全体职员，大家基本上没有变动。
第三，维持原公司各项规章制度，现有管理模式不变化。
而最关键的一点是维持韩籍员工原有的薪酬水平，工资待遇也保持现代电子的延续性。职位不变、制度不变、待遇不变，种种举措无疑给被收购方员工吃了颗“定心丸”。
人员稳定后，京东方新的五代线立刻上马。现代电子以技术入股形式参与北京京东方第五代线的组建，并购双方从此实打实地在一起合作，在开发区平地而起建一个新工厂。当图纸一点点在开发区变成一砖一瓦，韩籍员工也切实感受到京东方持续发展TFT LCD事业的信心。

文化与操作，双管齐下
“我们究竟是谁？”并购后的中方员工和韩籍员工难免会对自己的新角色产生疑问。
“企业实现并购后，需要进行文化和操作两个层面的整合，以集中资源提高效率并降低成本。”企业文化管理专家马克这样指出。为了加速融合，京东方科技集团人力资源部部长赵启光为我们讲述了京东方的做法。
一、建立CIS系统，明确我们是谁。2005年，京东方聘请中国科技大学管理学院院长郑家祥教授担任集团高级顾问，制定了统一的CIS系统（企业识别系统）。
二、体验式培训缩小管理差异。在京东方光电，各个部门的正职都是韩籍员工，而副职基本都是中方员工。中韩员工在一起共事，很多文化背景的差异就显现出来。韩籍员工比较注重个人形象，讲究层级观念、礼仪习惯等。此外，中韩管理风格也有差异。韩籍管理者的管理风格是要求下属不折不扣地全力执行，而身为副职的中方员工则会觉得自己没有得到应有尊重。虽然工作语言强调多用英语，每个部门都配了一名韩语翻译，但中韩员工还是“人以群分”，习惯“扎堆”。
针对这些融合问题，京东方人力资源部在增进中韩员工互相了解方面做了很多工作。培训部设计了专门的礼仪课程，开展角色扮演等体验式研讨会，大家有什么问题尽管在桌面上来谈。公司也经常举行一些轻松的团队活动，大家在一起聚会聊天，吃着韩国料理，聊着经典韩剧，心中的篱笆墙渐渐打破了。“如今，很多中方员工韩语说得很溜了，不少韩国员工也喜欢上了中国的古典文化。”
此外，在操作层面，京东方人力资源部在制度以及人才建设方面做了诸多工作。
一、出台京东方的“基本法”。2005年，涵盖公司治理结构、总部功能、绩效管理、管理流程、会议制度等京东方经营管理模式以“基本法”形式正式出台。中韩员工有了统一思想，达成共识的行动纲领。“比如，我们有一项‘四小时复命制’制度，如果上级无法及时复命，下属可以在紧急情况下越级汇报。我们在新公司也在推行这项制度，这样有利于提高沟通效率，降低沟通成本。”
二、有来有往的派遣制度。并购期间，京东方建立了互相派遣的制度。在京东方光电筹建过程当中，HYDIS派遣一百余名技术骨干援助新厂的建设。而京东方也先后派出数百名员工去韩国学习并工作，双方有来有往，加深了对彼此文化的了解，大家资源共享，优势互补，保持相对畅通的工作渠道，也有利于彼此尽快度过磨合期，实现真正地融合。
三、周到细心的行政保障。韩国员工到北京来工作，公司会给他安排不低于国内待遇的后勤保障，新厂餐厅还特别设立了韩籍员工专用窗口。像卢部长等不出厂门，就可以享用到精致可口的韩国风味。

两年内成功量产
2003年1月，韩国子公司正式运营；2003年9月，北京五代线正式开工；2004年6月，厂房建设完成；9月安装设备；2004年12月，产出第一块合格屏；2005年5月，实现量产。
在不到一年时间里，两千亩荒草变成了气派的现代厂房；在3个月时间里，第一块屏幕顺利下线。京东方光电的建设速度之快，在整个业界都是一个奇迹。“我们虽然拥有最先进的设备，但是由于这个团队融合得比较好，才保证了这条生产线能够正常地、非常好地运行，达到了比较高的量产。”赵启光说。

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