从以上不难发现，一个人才的评估必须做到三吻合：
    与企业文化吻合。与我们的企业文化、价值主张、团队氛围要吻合，这是最为关键的部分。很多民营企业重金从外企挖来空降兵却水土不服，就是没考虑到这一层面，往往只看重能人们曾经的辉煌经历，而忽视了隐藏在水面以下的冰山部分——内在的态度。
    与企业发展吻合。与我们的行业、发展阶段、竞争格局要吻合。虽然说很多营销与管理的道理是相通的，但毕竟隔行如隔山，特别是具体的执行与细节上，差异还是很大的。当然，也有不少跨行挖人的成功案例，最有代表性的如唐骏的2次跳槽，从软件帝国微软到网游巨头盛大，再到食品集团新华都。这里的秘诀在于，越宏观的职位，对行业的相关要求性相对就没那么高。
    与岗位要求吻合。有多大庙请多大神，能力要求的高低，并不是越能越好，而是适用就好。否则，浪费薪酬成本不说，还容易造成平台或资源不够，无法让能人充分施展。
四、 选择合适的挖人与评估方式。重金挖人可以有以下几种途径进行：
    企业公开招聘：通过报纸、网络、招聘会等多种渠道发布信息，公开招聘，其优点是信息发布迅速、传播面广，缺点是大海捞针、愿者上钩，收效较慢甚至无效。
    关联人士推荐：广泛发动群众，通过内部员工、外部合作伙伴等各类企业关联人士进行推荐，其优点是针对性较强、更容易了解被推荐人的全方位背景，缺点是传播速度慢。并且人脉圈子有限，不一定能挖掘出符合要求的优质人才。              
    专业猎头挖人：委托专业猎头机构进行精确化的目标对象筛选与争取，优点是针对性很强、速度快，缺点是成本高，且受到猎头机构的专业度好坏的制约，在人才的评估上需要企业深度配合。
当然，以上几种方式也可以组合同时进行，以便更快速精准地找到目标人才。在人才初步锁定后，通过什么方式来进行评估与鉴别呢？特别是对于冰山水面以下的态度部分，如何能有效把握呢？对于关键人才的评估，比较有效的是以下几种方式：
    直接面谈法：通过直接面谈的方式，能够直观地进行询问和了解，并通过察言观色等细节，进行较为深入的考察与分析。面谈要考虑几个要素：一是谁来面谈，一般先让猎头公司、人力资源部等相关人员进行前期接触与了解，掌握基本情况，然后由直接领导进行面谈，最后由最高决策人面谈；二是面谈场所的选择，要尽量创造轻松愉悦的氛围，尤其是接触前期，尽量少在办公室进行；三是面谈的前期准备工作要充分，尽可能多地先做一些书面资料的了解，准备好谈好纲要，不打无准备之仗，因为面谈时不光我们在考察候选人，候选人也在考察我们企业，要充分展现我们企业的精神风貌。其优点是操作简便，缺点是受面谈人“识人”能力的限制，有可能被候选人的外在表现所迷惑。
    情境模拟法：通过设置一定的环境、条件与规则，直接要求或间接引导候选人参与进来，观察其在具体场景中的表现，从而推断其现实中的相应素质与能力，如无领导集体讨论、角色扮演、游戏活动等。其优点是能较为直观地观察到候选人的实际工作能力与素质，且操作也相对容易，缺点在于设计一个好的情境模拟有一定专业难度，而且一旦被候选人猜透用意，就无法看到其最真实的一面。
    背景调查法：对初步圈定的候选人进行深入的背景调查，最后确定最匹配的人选，一般需要借助专业调查机构的力量。其优点在于能全面深入客观地了解候选人的过往经历与结果，从而较好地评估其隐藏在冰山水面以下的态度部分。缺点主要是成本相对有点高，但相对于人才的总成本而言，这个成本是很有必要的一项开支，能够帮助企业尽量把风险控制在前期。

    第三，如何有效使用重金挖到的人才？也就是如何实现有效对接与落地，如何实现有效监控与激励？相信这是很多老板和HR们最为关注的核心。
对于重金挖来的能人，笔者建议的用人之道是“用人要疑，疑人要用”！这点与很多人倡导的“用人不疑，疑人不用”唱的是反调。当然，这绝不是笔者要刻意唱反调，而是有其内在的深刻道理。其一，对于重金挖来的能人，即使我们前期的评估调查工作再完善，也难免百密一疏，尤其是态度部分的了解；其二，能人担任的往往是企业的关键岗位，甚至可能是企业的命门七寸所在，其影响势必牵一发而动全身。
    那么，如何能做到重金之后“用好人、好用人”呢？可以采用以下三步走的策略：
第一步：营造良好平台。再优良的种子，没有合适的温床也无法生根发芽。某民营老板委托一家专业猎头公司重金挖到了一个非常优秀的职业经理人作CEO，当初约定董事长仅仅把握战略方向，职业经理人全面对企业全面管理。因为猎头机构在进行猎头项目之前就与该老板进行了多次沟通，使他感到企业规模做大后筋疲力尽、心力不支的原因是必须进行合理授权，请他信任的职业经理人为他打理企业。因此前几个月，工作开展都比较顺利，企业管理秩序初步得到理顺。规范化管理必然会触动一些“老人”的利益，他们在不满之余私下向该老板汇报一些真假搀和的“事实”，而老板由于长期以来对这些“老人”信任和依靠，自然就信了不少，开始对自己重金挖来的职业经理人不信任，逐渐开始过问不该过问的事情、该给的资源支持不给配置，并且老毛病复发、路见不平张口就下命令。最终职业经理人无法忍受朝令夕改的状态被迫离职，该老板自己又成了大忙人，原本已经有所改善的管理体系因适应他的风格几乎被全部取消，公司业绩刚刚有些起色，又开始逐步下滑。
从这个案例可以看出，要给重金挖来的能人营造良好的“温床”，至少需要具备以下三大力：
    老板的包容力。格局决定结局，有多大胸怀成就多大事业。礼贤下士、知人善任，古有刘邦成就三国鼎立，今有马云成就阿里版图。海纳百川，有容乃大，刘邦和马云，都是以一个外行领导一群内行（专业），靠的就是其强大的包容力。所以，作为老板，要敢于、善于用能人，尤其是比自己优秀的“能人”，该让贤的时候能让贤，该放权的时候敢放权。老板要明白一个道理，要想把企业做大做强，你应该是一个设计和描述企业未来的传道者、一个率领和激励团队奋斗的领导者，而绝对不能沦落成一个扛枪上阵的敢死队员、一个事无巨细的婆妈管家！
    团队的协作力。能人再能，也无法以一己之力逆转乾坤，只有团队上下一心的支持、配合与协助，才能共同实现企业对能人的使用目的与目标。而很多企业尤其是家族企业，或是用人唯亲、打压异己，或是纠葛复杂、派系林立，如果不事先做好肃清和整顿，必将让后来的能人束手束脚、举步维艰，或是众怒难犯、被迫辞职。因此，如何营造一个宽松和谐的团队文化与氛围，是企业在能人上岗之前就必须事先做好的“预热”功课，为能人们架起一条阳光大道。
    资源的支持力。能人进来后一般都负有重大职责，对内需要变革与调整，对外需要拓展与延伸，巧妇难为无米之炊，这都需要大量的人财物资源的支持，而且很多时候不仅仅是企业内部资源的调配，还涉及到企业外部资源的整合。如何按照既定的目标实现资源的如期有效配置，保障各项工作的顺利推进，这是老板们要考虑的另一个重要问题。
第二步：分步合理放权。能人过来之后都有一个了解和适应的过程，对企业来说也有一个了解和考察的过程，“疑人要用、用人要疑”的要诀就在于此。
    唐骏作为中国职业经理人的代表曾说过一句话，大意如下：我新到一个企业，前几个月我什么都不会做，而只是聆听、了解，再聆听、再了解！可想而之，如果在不了解的前提下作出一个轻率的改革决策，对企业而言可能就是一场灭顶之灾！但事实上，很少有人能像唐骏这样做到谋定而后动，很多能人上岗后往往着急要烧所谓的“三把火”，而轻率烧火的结局往往就是引火自焚！
    因此，放权必须分步进行，千万不可如开闸放水、一泄千里，这样做的后果，往往是不但没冲出一条康庄大道，反倒冲垮了企业的安全大堤。
一般而言，放权至少要经过以下三个过程：
    适应期：这一阶段最重要的是让能人们对企业有一个全方位的深入了解，从内到外、从上到下，这一阶段不用赋予实质性的决策权，但应该有充分的调配权，让企业上下努力配合其进行调研、考察与分析；通过这一阶段，企业也能对其进行比较全面的了解与考察，特别是人际能力、分析能力、学习能力以及思维模式等。
    试行期：这一阶段是检验能人们实际工作能力的阶段，通常也是能人们烧“三把火”来证明自己的阶段，这个时候需要与能人们共同协商，根据三把火的实际需要来授予其相应的权力范围，以有效支持其工作的推动。
  成熟期：在试行期顺利结束后，就可以考虑充分放权、让其行使和承担一个完整的岗位责权利了。
    实际应用中，3个阶段的周期长短没有定数，取决于上岗前企业与能人双方的相互了解程度，了解越深，周期越短。
第三步：科学考核绩效。放权不等于放任，放权必须与有效的督导机制相结合，而最有效的督导机制莫过于绩效考核体系这根“指挥棒”。因此，能人上台后，企业必须制定具体的考核指标与奖惩机制，立下“军令状”。具体操作中要注意以下几点：
    共同参与。目标的制定一定要有能人本身的参与，只有这样才能制定双方都能接受的大小合适的目标。
    全面适用。目标的制定一定要结合企业的总体战略目标，做到宏观与具体相结合、长期与短期相结合、定性与定量相结合，并且尽可能量化。
    奖惩挂钩。目标实现结果的考核一定要与具体的绩效奖惩挂钩，责权利三位一体，实行相对灵活的绩效工资制度，才能真正起到指挥棒的作用。
    多元激励。激励机制要多样化，虽然重金挖人很可能一开始是冲钱而来，但绝对不能让其永远为钱而奔！物质与精神，一样都不能少！工资福利到期权股权、责任权力到培训发展、荣誉地位到蓝图愿景，都要有机整合进来。只有这样，才能实现“常态激励、长久激励”！比如韩泰轮胎，对能人进入公司后给予很多培训机会，对于优秀人才特设优秀奖金，有时会是年薪的30%-50%。

    总之，重金挖人，企业要学会谨慎挖人、科学挖人、合理用人，做到以信任为前提、以结果为导向、以绩效为准绳，充分用其所长容其所缺避其所短，就一定能达到双赢的良好结局。

扩展阅读

版权声明：