王总是南方某民营食品企业的老总，公司以前是做代理起家的，在区域上有一定的渠道优势，但在全国性市场的运作上，还是没有实际操盘经验，公司贴牌推出自己的品牌产品一年多了，市场一直没有大的起色，这让原本雄心勃勃的王总很是头痛，寝食难安。一个偶然的机会，他接触到了一个猎头公司，经过对方的一番“洗脑”，王总意识到自己的企业之所以发展缓慢，主要是缺乏相关的“能人”，所以他下定决心，和猎头公司签订了合同，请其帮忙挖几个同行业知名企业的“能人”过来，最后，王总以比公司原定成本高几倍的代价，挖到了一名营销总监，并给予其很高的期望。但半年下来，该营销总监不但没有做出像样的业绩，反倒弄得公司内部怨声载道、业务团队流失严重，原本最有优势的本地市场也萎缩了将近一半，更不用说全国市场拓展了。王总终于忍无可忍，忍痛辞掉了这位重金挖来的“能人”。
    为什么王总重金付出的代价最后却付之东流？重金挖人，到底有多大的可行性？到底该如何挖人，挖到后又该如何有效用人？这恐怕是我们很多人最为关心的问题。实际上，不仅仅是民营企业，很多大中型企业包括外企，都经常出现这样无奈的现象，重金挖来的高人如流星一般，纷纷成为过眼云烟，给企业留下难缠的烂摊子，甚至带来毁灭性的损失。这让不少老板和HR们不得不感叹：重金挖人，想说爱你不容易！
我们不妨先从字面上来初步解读一下“重金挖人”这4个字的含义。
    “重金”，意味着企业要付出很大的薪酬成本，这个成本往往大大超出企业目前的实际薪酬水准，甚至大大超出行业的平均薪酬水准，吸引人才的关键指标是“钱”。
    “挖人”，意味着要去撬动另外一家企业甚至是竞争对手的“墙角”，并且这个“墙角”一定是非常重要的一个岗位。
    基于这以上特点，笔者想结合自身对管理及人力资源的多年研究与实践心得，重点从三个方面来做个深入浅出的剖析。

    第一，为什么要重金挖人？也就是说，重金挖人对企业可能带来什么价值和影响？在什么情况下企业才需要重金挖人？
    在笔者看来，重金挖人给企业带来的价值主要体现在三个方面：
    一、 资源优势。众所周之，在已经不仅仅是大鱼吃小鱼、更多的是快鱼吃慢鱼的今天，随着新的市场竞争格局的分化，尤其是食品行业，渠道为王、终端制胜的资源优势越来越明显，而这些关键资源，往往掌握在核心的营销人员手中。无疑，如果能挖到这些拥有关键资源的营销能人，企业可以借此迅速打开市场，夺得先机。
    二、 管理优势。一些成熟企业里挖出来的经验丰富的管理能人，往往能为挖人企业带来新的管理理念与思路，帮助企业建立规范化的管理体系与平台，整合优势，从“人治”走向“法治”，从“游击战”走向“系统战”，从而协助企业突破管理瓶颈，迈上新台阶。
    三、 技术优势。对一些起步阶段的企业而言，核心技术与专业人才的缺乏，往往是个致命的“硬伤”，如果能挖到合适的技术能人，也能在较短的时间内帮助企业弥补短板、迎头赶超。
    在看好重金挖人的巨大可能价值的同时，企业也应该清醒地认识到，重金挖人也可能是柄双刃剑，一不小心，也很可能带来严重的影响。有一家IT公司就尝到了苦果。为了完成某个项目，以高出市场价格一倍的薪水临时从其他公司挖人，但是最后取得的效果其实并不好。首先，直接造成公司利润下降，不得不减少项目奖金；其次，造成公司内部矛盾，其他在职员工觉得非常不公平，自己原本和新来的人水平差不多，凭什么薪水比新进的人员低一倍    这种不公平感而引起的情绪低落直接导致了团队的整体效率低下；最后，一个项目结束另一个项目开始时，才发现原来挖来的人的价值已经不再适合新的项目了，从而给企业带来了很大的困扰，导致不小的一场人事“地震”。
    重金挖人这柄双刃剑可能的负面影响至少需要考虑三个方面：
    一、 成本问题。重金挖人的薪酬成本企业是否能承受？是暂时可以承受还是长期都能承受？很多企业挖人时并没考虑长远的需要，鉴于企业实际需要的紧迫性，一咬牙就应承了下来，最后却发现还没等效益创造出来，薪酬的成本已经让企业负重苦不堪言。
    二、 管理问题。重金挖人的薪酬成本往往大大超出企业目前的实际薪酬水准，这样的“贫富”悬殊一不小心就引起原有员工的强烈不满，引发团队“地震”；而“空降兵”是否能服众，是否能实现管理的顺利过渡，同样也考验着企业和能人本身，空降兵水土不服的案例我们已经屡见不鲜了；最后，因为吸引人才的关键指标是“钱”，也就是说被挖对象往往是奔着“钱”来的，那么，钱的吸引力到底有多大，到底能维持多久，很难评估，一旦钱这个指标不能满足“能人”们新的欲望时，企业又将何处何从？
    三、 声誉问题。“挖人”，意味着要去撬动另外一家企业甚至是竞争对手的关键性“墙角”，这样做势必引起“老东家”与“新东家”的纷争，给企业形象和声誉带来不利影响，如当年微软和谷歌为李开复对簿公堂；另外，假如遇到一个咽不下这口气的竞争对手，相互挖来挖去，甚至日后在竞争中蓄意破坏与报复，岂不是自己给自己埋下一颗“定时炸弹”？
    综上，重金挖人有利有弊，企业在考虑是否采用这一手段时，应妥善权衡利弊，全盘决策。一般来说，重金挖人相对更适合以下几种情况下的企业：
    一、 创业阶段。这一阶段的企业处于草创期，需要的是开疆辟土“打江山”的核心能人，所以，那些拥有核心资源或核心技术的能人，是可以考虑的挖人对象。
    二、 成长阶段。这一阶段的企业处于高速成长甚至超常规爆破性成长阶段，随着业务的高速扩张与队伍的迅速胀大，内部人力资源势必赶不上发展需求，成为制约企业发展的“瓶颈”和“天花板”，而内部培养又是“远水解不了近渴”，这个时候一方面是对核心资源、技术等营销、专业人才的需求，另一方面是对规范化管理人才的需求，这个时候可以考虑重金挖人。像盛大挖唐骏，就是基于企业快速成长阶段的实际需求。
    三、 衰退阶段：这一阶段的企业处于转型或二次创业的艰难时期，从管理到市场到技术往往都需要升级换代，才能杀出重围，开辟新的蓝海。

    第二，如何重金挖人？也就是如何评估被挖对象是否合适、通过什么方式去挖？盛大重金挖唐骏，主要的战略目的就在于上市之需，因为在华尔街，唐骏的名字就是公信力的代表，而陈天桥开出的“重金”与上市所带来的价值相比，显然只是九牛一毛。而福建新华都以10亿元的转会代价挖得唐骏，最大的战略价值还是在于2点，一是企业品牌知名度的迅速飙升，二是其多元化发展的战略构想。
因此，笔者认为重金挖人应该从以下四方面着手：
    一、 明确挖人的目的与目标。如果发现确实无法通过内部提拔、培养及正常招聘渠道获得战略紧缺人才，而只能采用挖人的方式时，企业首先要做的就是，对你所急需的人才做一个综合定位，具体包括：
    这个人的使用目的是长期的还是过渡性的？
    我们希望他在多长时间内达到一个什么样的目标？
    我们能给他怎样的平台与支持？
    这个决策可能对我们带来哪些正面与负面的影响？
二、 衡量挖人的投资与回报。鉴于我们的目的与目标，需要具体分析以下几点：
    我们准备付出多大的薪酬成本来获得这个人才？
    我们是否能够承受这个成本？可以在多长时期内承受？
    这个成本预计能给我们带来多大的具体回报？
    与成本相比，这个回报是否值得？
三、 建立科学的人才评估机制。基于以上定位进一步分析，我们需要一个什么样的人？应该从哪几个维度去全面评估？具体的指标和标准是什么？
    四川一家规模过亿的白酒生产销售企业，在不到三年时间内换了五位营销总经理。谈到离职原因，企业老板是这样说的：第一位干了半年，只会吹牛，不干实事，给辞退了；第二位在职四个月，接受客户贿赂，也辞了；第三位在职十个月，人很能干，也正派，但是就是不出销售业绩上不去，还喜欢自作主张，给企业造成了不小损失，还是给辞了；第四位在职三个月，说老板不给权，自己辞职了；第五位是老板的一个好朋友，部队转业干部，懂管理不懂行业，现在职，业绩很一般，还是不满意，准备换，但是不知道怎么开口，说到这里，老板很无奈，也很烦恼，真的有点不知道该怎么办了……
    结合这个案例，笔者建议，对一个人才的评估可以用以下的“ASK”的岗位素质金三角模型来衡量：                  

    A──Attitude（态度）。包括心态、道德、观念、思维、价值观等。
    S──Skill（技能）。包括职业经历、专业技能以及管理领导能力。
    K──Knowledge（知识）。包括成长经历与背景、教育程度与背景。
   

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