6月中旬，央行再次上调了存款准备金率，目前已达到21.5%的历史高位，而市场对再次加息的预期没有丝毫改变。年初以来，为了加速回款，一些房地产巨头先声而动，对新项目或在销项目纷纷实行折扣优惠；而今，折价销售之风大有蔓延之势，这有望打破住宅市场左顾右盼的胶着状态。对多数房地产企业来说，降价销售只是对政策强势调控的主动回应，是企业应变未来市场不确定性的一种手段，而寻求如何进行战略性突围、布局企业发展的未来才是根本之策。

七种武器之一：长生剑——积极参与保障房建设
房地产企业要想长盛不衰，积极配合政府政策导向是其稳步发展的不二法门。2011年我国将开工建设1000万套保障性住房和棚户区改造住房，并计划在整个"十二五"期间建设3600万套保障房，使其覆盖率达到20%。根据住建部门初步测算，今年即将建设的1000万套保障房所需资金为1.3万亿至1.4万亿。这将是一块巨大的地产蛋糕！
对于实力雄厚、运转良好的大型房地产企业而言，参与当地的保障房项目，不仅能获得稳定的盈利，而且能进一步占领市场。而且地方政府往往通过保障房项目在土地、税收、资金上为承接企业提供一定的优惠，这对于企业在当地的品牌效应和市场占有率的好处，不言而喻。万科、绿城等大型房地产企业均属此类代表。
华彩点评：大规模保障房开工建设是二次房改真正启动的重要标志，与1998年开启的商品化、货币化房改取向不同，这次房改将由政府主导，最终会形成政策性的保障房与市场化的商品房并存发展的市场格局。作为有责任、想作为的房地产企业必须紧跟政策导向，强化内部成本管理，积极参与保障房建设，抢占市场份额，获得产业整合的先机。
七种武器之二：孔雀翎——城市综合体建设
在我国一二线城市，传统的房地产开发模式正经受土地、资金以及政策越来越多的限制，一批有远见的房地产企业已经投身城市综合体建设，少数顶尖开发商引领了我国集约型城市开发的浪潮。深圳万象城、北京华贸中心等获得巨大成功的早期城市综合体俨然成为展示城市鼎盛的符号；当前，基于办公、酒店、购物、居住和娱乐的综合一体化前提下，由政府搭台、房地产企业主导，构建住、建、商、娱多功能协调的城市综合体正成为当代房地产行业发展新的风向标，越来越多的房企正押注于新一代城市综合体建设。
一个成熟理性的城市综合体的标志是对持有型物业的经营。综合体项目集聚的人群是复合的、多元的，这就需要以严谨的、前瞻性规划为主导，以商业化物业运作为核心，将购物广场、写字楼、酒店、公寓、娱乐等各种物业类型有机协调搭配，而不是随机组合。目前我国多数开发商为了追求短期利益，疯狂提升综合体项目中可快速变现的销售型物业比例，如住宅、写字楼等，这将导致整体项目后期无法可持续性运营，进而丧失综合体项目的未来生命力。
另外，城市综合体建设和管理的过程中，需要开发商能够对多种商业形态的地产开发管理队伍进行综合管控，使之能够协调配合达成整体项目战略目标，较好地控制投资风险。协调管控过程本身就是一种风险链，如果城市综合体中一个业态失败了，就可能影响其他的业态，进而影响城市综合体的整体成功。
华彩点评：“城市综合体”概念听起来很美丽，利益丰厚，地方政府政策支持多，融资难度相对较小，但实质上它考验了房地产企业的内部管理和整合的能力。介入者要对商业地产、住宅地产、旅游地产、娱乐地产等多种业态有深刻认知，在整体化定位与运作中要把握核心要素，要有精密管控、长远经营的打算，只有这样才能提升地产价值。
七种武器之三：离别钩——旧城改造
 伴随着我国的城市化进程，旧城改造一直是一个让绝大多数房地产企业爱恨交杂的工程。爱，是因为旧城改造项目地段和政策配套往往较好，企业可以“轻松”获得丰厚的利润；恨，则是因为旧城改造项目不但周期长，成本回收慢，而且往往关系到太多的利益相关方，土地规划、环境改造、老房子拆迁甚至是文物保护工程等，为项目成功开发设置了一重又一重的障碍。
尽管旧城改造项目有着这样或那样的困难，在竞争愈来愈激烈的国内房地产市场仍然充满了诱惑。2010年，大陆在港上市的佳兆业集团受惠于旧城改造项目扩张，带动了交付总建筑面积增加、整体市况改善以及产品组合趋向商用物业并令平均售价上升的局面，2010年度集团整体营业额77亿元，毛利就达30.1亿元。佳兆业集团在深圳获取了大量的“三旧”改造项目。拥有丰富运营经验的法律团队支撑、广阔的资本运作平台、并与当地的村、业主建立相当的信任关系，形成可持续的项目运作模式，是旧城改造项目开发成功的独门法宝。
华彩点评：旧城改造项目盘子大，操作复杂，但其利润丰厚，衍生项目繁多，而且市场明确，已经成为当代房地产企业战略突围的一个重要突破口。地产企业在进行旧城改造项目过程前就必须明确项目定位；组建完备的前期规划、项目协调、法务支持团队是项目成功的必要条件；同时，对于集团性企业，必须在项目启动之初就给予项目公司绝对的资源支持并始终保障融资渠道的畅通。
七种武器之四：碧玉刀——专业化突围
随着国家对房地产业新政的进一步落实，国内房企大吃小、快吃慢的生态规律会进一步加剧。前期纷纷涉足房地产行业的各类大型集团型企业有了新的困扰：这一板块该如何长期发展并保持良性运作？如何与集团其他业务相互配合使竞争力最大化？
将地产公司发展成专业化运作公司，专在地产运作产业链上某一环节深根细作，做最佳配角成为了该类公司甚至是许多中小型房地产企业的一个新的选择。如，成立担保公司进行反向上游融资，专搞开发建设、控制平台成本，拓展物业经营范围，开拓其他的房地产衍生服务等，这些将是更为另类的房企新的战略定位。
华彩点评：专业化突围之路道路特别适合于有多元化经营的母公司的房地产类企业，或者是拥有某种特种资源的中小型地产企业。它们应在战略定位上做最佳配角，在产品定位上差异化竞争，在人才储备上进行专业化配备，这是该类企业实现战略转型的当务之急。
七种武器之五：多情环——商业同盟
多个投资主体参与、多种商业模式引入，使地产行业成为中国商业领域最大的一块试金石。这是近年来最值得推广或复制的地产商业同盟模式。这里所说的商业同盟并不是简单的几家小型地产商之间抱团取暖，而是通过积极运作将整个房地产行业上下游环节打通，绑定优势资源后进行竞争化重组，利用企业群的力量加速地产开发的效率，提升整体开发利润，增强影响并控制成本。
万达商业的多点布局，核心客户捆绑销售的竞争战略正是采用商业同盟形式进行一体化运作的典型。万达利用优势同盟伙伴如家乐福、沃尔玛、国美等国际品牌的强势资源，进行物业管理、地产衍生、住宅配套等一体化概念运作，大大提升了地产单位溢价，获得了丰厚的收益。
华彩点评：组成地产商业同盟并不是简单地在一起做谁都会的事情，而应根据整体的战略目标进行合理定位后，有目的的挑选联盟企业，同时不断进行联盟结构调整，使整体利益放大的同时扩大自身收益，取得经营上的独特竞争优势。
七种武器之六：量天尺——产融结合
持续的银根紧缩与大量境外热钱涌入已经成为国内地产行业绕不开的一个话题。国内目前大多数的地产企业在金融寒冬中无不感觉到强大的资金压力，合理利用国际与国内的金融市场，进行多层次合规募投或许能在一定程度上降低这种压力。同时，未来金融市场的逐渐开放与金融衍生产品的不断引入，为企业对冲经营风险、扩大经营规模将起到定心丸和催化剂的作用。
万通集团近年来不断介入融投资领域，通过产融结合运作，为地产板块的发展起到了保驾护航作用，同时也获得了大量的金融收入。无独有偶，万科、华润置地等国内超大型房地产企业也纷纷利用多种金融手段为企业的快速发展起到助燃剂的作用。
华彩点评：产融结合对于地产企业来说从来都不是一个陌生的概念，但是国内目前真正达到高水平运作并踏实地走上产融结合之路的房产企业还不多，其核心问题在于集团整体战略定位不清晰，产业板块划分权责不明，人才梯队建设力量薄弱，以及整体管控链构建缺位。进行产融结合的关键在于整体集团战略目标确定和集团管控架构搭建。
七种武器之七：拳头——人才突围
近期，国内房地产巨头万科半年之内就有三名核心高管离职，金地、华润、保利、远洋地产也频现高管人事震动。在行业多事之秋，房企间人才竞争已经到了白热化程度。如何建设人才梯队，怎样引入或者留住有价值的人才资源，成为所有房企不得不关注的命题。
在经历了大规模引进外资职业经理人、与国内大学合作订单式培养、开办企业大学等等方式之后，房地产企业对于人才的需求基本得以满足，人才缺口主要在于高端人才结构化缺口以及骨干人才梯队上。传统房地产企业大规模采用矩阵式人才外派的组织结构造成了人员大规模流动的必然。整合集团竞争力、扩大总部影响面、建设良性人员淘汰机制成为了国内房地产企业进行人员突围的三部曲。
华彩点评：不想当将军的士兵不是好士兵，但是在企业中不可能人人都能拿着“将在外，军令有所不受”当法宝，特别是目前国内房地产企业还存在一些灰色地带——政府关系复杂、融资艰难、拆迁压力、土建施工监控等各个方面，需要强势总部进行合理布局和调控。在明确集团管控架构与流程机制的前提下，进行合理的人才定位，打通人才晋升渠道，才是未来房地产企业人才突围的王道。

    商场如战场，吹尽黄沙始得金。在多变的宏观政策以及复杂的市场环境下，房地产企业必须明确自身的战略定位并积极梳理自身管控架构，针对战略发展目标合理配置资源方能百战百胜，无往而不利！

扩展阅读

版权声明：