RIB公司虽然成立只有20年，却出现某种老态：公司里气氛冷淡，大多数人全无兴奋之感。公司的行政总裁谈起他面对的挑战，多数是挫折重重。但在20年前创立公司时，公司不断推陈出新，每个人都充满激情。
为能够提高公司的活力，行政总裁试过了各种方法：管理级领导课程、小组发展计划、心理学家辅导、策略性计划编制。几乎所有的方法都成了昂贵的架构重组，但是依然一无所获。行政总裁甚至想到了退位让贤。
一家公司的奋斗精神，除了明显的市场等方面的原因，公司的“年龄老化”是一个重要的原因。老化现象都表现在很多方面：官僚主义、乏味无趣、内向、缺乏勇气、怠惰、拘泥形式，公司组织变得僵硬，没有冲劲。
要想恢复公司的活力，管理层首先要做出改变。只有唤醒他们的热情，公司才会由内向外发生本质的改变。
要想重新激起士气，需要注意7件事：
1．管理层必须成为公司的士气、灵魂及核心所在。而且他们也要充分意识到自己的核心作用，意识到自己掌握着公司的复生之权。
2．管理层必须成为一个真正的集团。他们必须认识到自己是公司改进的推动力，要推动公司各个方面的改变。他们要领导并激励下属。热情可以感染他人，所以管理团队必须小心控制好这股力量，然后将这股力量集中到正面且有价值的方面。另一个关键是，公司里的员工要能感觉到自己对公司有贡献，在公司的发展方向上有发言权，而不是被动盲从，被经理们牵着走。当员工认为自己是团体中的活跃成员，气氛便会变得下面和积极。
3．管理团队必须寻找停滞与衰退的根源，并向员工说明这些根源的由来，以及如何杜绝这些因素。确认和消除这些负面因素必须从个人做起；每个员工都必须承担自己的责任，完成自己份内的工作。只要完成这一步，新的渠道就会被打开。
4．下一步是管理团队为自己定下崭新而详细的业务蓝图。公司和员工都将以此为出发点。这个蓝图不仅要明确策略、目标和目的，还要为公司的“精神”给出明确的定义。公司“精神”的含义要大于公司的“文化”，因为公司的精神更能反映公司的灵魂和本质。
5．对于新的活力和力量，管理层必须善加利用，使之成为一种强有力的感情投资。
6．到这一阶段，管理层应该有情有理地明确保证，管理层会采取去实现蓝图上的每个目标。管理层要在这时承诺负担所有责任。
7．到这一阶段，管理层必须立即开始实施整套计划。打铁要趁热，管理层要趁着公司里的新局面尽快行动。
RIB公司首先在公司的高层内进行了问卷调查，涉及150个对公司业务有影响的因素。通常，在完成这类诊断之后，要找出大约30个自己不满意的因素。在RIB公司找出了70个这样的因素。根据这个结果，公司的处境已属十分危险。
RIB的总裁和其他来自管理层的员工组成变革团队。他们特意挑选一间不会让人分心的房间全身投入公司的再造计划。他们首先处理了70个因素中难度较低的问题，然后是较严重的问题，最后是5个最根本的内在问题。另外还有一位专业人士在会议现场引导讨论，以避免有人因感情用事而使气氛紧张。
同样重要的是，每个人都必须提出具体的问题，比如“两年后情况应有何改变？”“如何行动？”“何时完成这一步？”。而且，团队里的每一位成员在发表意见时都要有均等的机会。上行下效，要想让下属有团队协作的精神，管理层内就必须有同样的氛围。
一年之后，RIB淘汰了4个旧有产品，推出了5个新产品。最重要的是，公司业绩不断提高。公司再一次获得发展，公司里充满了勃勃生机。

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