在经济风暴来袭之际，只要对现金流和流动性更为关注，企业就会从中受益。根据分析得出的不同结果，行动方式也应该有所不同。资金被困的公司需要注重保护性措施——削减库存、减少开支、降低薪酬福利等。而那些像沃尔玛一样拥有丰沛现金储备的公司，就有更多的战略性选择。
采用提高现金流使用效率的方式十分直接有效。其中的关键是行动要果决，且有系统性。根据经验，关键的一步是实施持续13周的现金流工具，从公司的最低端往上走，显示出每周和每月各个业务部门的现金流入和流出。目的是为了掌握现金流的实时信息，并将其与预算进行比较，这样，那些产生持续差额的问题环节就会暴露无遗，让公司能及时解决。

　这种方法能让企业更具远见。欧洲一家大型高科技集团最近发现，虽然能够保证获得一年前的一大笔信贷，但全球经济减速仍使其资金周转困难。由于销售的减缓和客户支付的困难，几个较老的工业设备的业务付款周期被拖延。在一些增长潜力最小的业务环节积压了太多现金。更糟糕的是，这使得前景良好的太阳能部门资金匮乏，而正是这个部门急需资金来抓住一个重大的竞争机遇。

　在这样的情况下，关键问题是逐项列出确保公司业务和职能正常运营所需的净运营资金，以确定从最初的原材料购买到最后的客户支付过程中，现金将会被滞留多久。当公司将自己的现金周期和竞争对手相比后，发现了关键部门的应收账款、存货和应付账款的效率与竞争对手相差甚远。竞争对手收款更快，付款则更加拖延，并且更加积极地管理存货。

　公司认定，消除与对手的差距就能节约3.5亿到6亿美元的现金。这些资金能够在经济下滑期用于巩固成熟业务，还能为潜力巨大的太阳能业务注资。于是，公司采取了如下举措：严格管理应收账款，完善与供应商的支付条款，并通过增加即时交货和缩短产品生产加工周期，更好地管理库存。其中的关键是提高公司的信息获取能力，让经理们能集中精力。

　现金流和流动性分析的一个重要好处，就是能专注于最有效的杠杆。许多公司发现，在经济低迷时，它们对自由流动的廉价资本的依赖，掩盖了许多问题。例如，一家大型化妆品公司连续几年都为无效的客户渠道融资，在经济环境宽松时期这本不会带来太明显的负作用。但是，当银根紧张时，运营资本管理松散的高成本就会迅速显现。对高、中、低额账户一视同仁，合同激励只是为了鼓励订购，而非购买。当商业减速时，现金流动周期加长，让这家高杠杆的公司面临着严峻的流动性问题。一项针对所有投入的分析——包括资产负债表的资本投资——揭示了惊人的结果：这家公司为每1美元的销售投入了1.86美元。如果这家公司能够更加合理地投资，关注实际售出，而非仅仅填充销售渠道，就能释放出高达8亿美元的资金，用于其他投资。
对竞争对手和客户的现金流和流动性进行分析，可以发现一些很有价值的信息，这些信息有利企业进行战略决策。例如，一家全球性的消费品公司，抓住经济下滑的机会，计划用低价吸引新顾客。之所以采取这样的行动，是因为他们知道主要竞争对手的资产负债表较弱，现金管理不善，对手不愿意也不可能对此做出反应。

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