薪酬策略中基本都有一个共性的问题——企业的薪酬策略不明晰。以笔者咨询过的西南地区的一家国有企业(A公司)为例，该公司以生产汽车零配件为主，公司的薪酬制度明确规定：以“效益优先，兼顾公平”为原则，实行以“按劳分配为主体，多种分配方式并存”的分配制度。坚持分配向技术含量高、劳动复杂的技术研发人员、经营效益显著的管理人员倾斜,向贡献突出的关键技术骨干倾斜，为将公司建设成为科技先导型企业提供有力支持。由于研发设计人员对公司的经营业绩起着举足轻重的作用，公司对研发设计人员的激励力度最大，在公司内部，研发设计人员的收入是比较高的，可是在笔者给该企业做诊断的时候，却发现研发设计人员对薪酬水平的认同度并不高，企业支付了较高的人工成本，却没有得到预期的效果，当笔者将诊断的结果呈现给A企业的高层领导时，引起了高层的深思。

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有很多企业的薪酬制度象A企业一样，虽然明确规定了分配制度的倾斜原则，也明确了要激励的对象，但在实际运作过程中仍存在以下几种问题：

　1、关键岗位激励作用不明显。原本要重点倾斜的岗位，在实际分配中和公司其他岗位的差距不明显，或者是与市场价值相比，优势不明显;

　2、对关键岗位界定不清晰。造成部分市场替代性强的岗位也成为关键岗位，企业付给了较高的人工成本，却在员工心中造成了内部的不公平;

　3、非关键岗位的薪酬策略没有定位。大部分的企业只是明确了对关键岗位的激励政策，而对非关键岗位却没有规定，薪酬水平依企业习惯而定。

那么，企业的薪酬策略应该如何确定呢?笔者认为，薪酬策略需要关注的首要问题是如何确定公司薪酬的外部竞争力。因为薪酬的外部竞争力与公司财务承受能力之间是互相制约的，单一强调竞争力，忽视财务的承受能力将会使得企业的成本增加，甚至导致公司在经营上陷入困境;而单一强调财务承受力，忽视外部的竞争力将使得公司的薪酬失去竞争优势，易造成公司优秀人才的流失。薪酬在市场的定位有三种策略可以选择：一是领先政策，薪资的竞争力定位比较高，领先于市场水平;二是趋中政策，即薪资的定位接近市场水平;三是滞后政策，薪资定位低于市场一般水平。企业的薪酬定位不能简单地采用上述模式中的一种，一定要结合自己的财务承受能力设计薪酬策略，特别是中国的很多企业都处于发展阶段，不可能支付过高的人工成本，这就要求企业认真分析员工结构，确定关键岗位——核心激励岗位，对这些岗位采用市场领先政策，同时，企业要定期做市场薪酬调查，掌握关键岗位薪酬水平在市场上的变化动态，以便企业调整自己的激励力度，使得企业对关键岗位的薪酬设计始终处于市场领先，保持公司薪酬政策对优秀人才的吸引力。笔者发现很多企业在初期制定薪酬策略的时候目标很明确，对关键岗位实行领先策略，而在执行过程中，却往往忽略市场薪酬调查，这就容易造成企业在几年之后，虽然在企业内部薪酬政策还是向关键岗位倾斜，但和市场相比，对关键岗位的薪酬优势已经减弱，也易造成人才流失。

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