1+x的管理核心就是怎么协助“1”管理、理顺好“x”，实现产品的快速分销和强化网点服务。对经销商来说，他需要管理的就是“1”，是自己能够直接供货、做服务的分销商，而分销商在自己的“x”当中也要寻找一批核心网络，这种核心网络是应该不随产品改变而改变的，是依赖自己的服务和产品供应来生存的。分销商做到了这一点，其实也是增加了与上一级经销商谈判的筹码，能够为自己带来更多、更好的利润和额外服务。
　　三、主导分销商的产品结构和供应，垄断分销商的品类经营
　　分销商一年的生意经营下来能够为它带来80%的经营利润的产品其实并不多，充其量也就是三、五款产品。有人也许会说，分销商开了那么大一个店子，每天的零售生意那么好，难道不产生利润？真正做生意的人都知道，分销商那点零售生意能够保住他的门面租金就已经很高兴了，他的利润来源大头还是在所经营的核心产品分销上。所以，我们需要做的就是成为他们这几款核心利润来源的经销商，掌控了他们的主导利润和网络赖以延续的市场就掌控好了他们。
　　如果我们的品牌（产品）够强势，我们还可以进一步要求他们实行垄断专营，不得售卖同类竞争产品，以)最大化经销好我方产品、挤占市场。譬如经销商经销的啤酒成为某分销商的主要利润来源后就可以要求他停止经销一切其它类啤酒，专营我们提供的啤酒产品；同时，分销商还可以要求他的核心x网点也只能售卖自己的专营啤酒。做到这一点，市场的竞争力不但大大提升，在市场份额的提升上更有不可预估的作用。
　　当然，我们能够让分销商做到这一点，有两个工作是需要确保的。一是确保分销商的经营利润，让他觉得增加一个竞品还不如经营这一个品牌赚钱；二是消费者的消费抵触心理已经解除，消费者没有达到非竞品不买的地步，我们的产品已经在市场形成对竞品的替代，消费者不反感；另外有一点就是，做到这一点对啤酒类、白酒的中、低价位产品以及饮料类产品更容易实现。
　　四、用利益来捆绑分销商的核心网点
　　同样的道理，分销商能够掌控好自己的核心网点也是以利益为纽带的，如果我们能够实行釜底抽薪，直接帮助分销商掌控好他的核心网点，这对我们梆牢分销商有着十分重要的意义。我的一个做酒水的经销商最直接的做法就是协助分销商进行买店，以此让分销商离不开自己。因为现在的酒店进场要花进场费、专场要花专场费，而分销商出这样的钱一两家还扛得住，多了就吃不消了，但总经销就不一样了，因为有厂家支持，一个个钱多腰胀，帮分销商买店，由分销商送货，自己没有资金沉淀的压力，又可以稳定分销商队伍、笼络人心，是一举两得的事情。
　　对分销商核心网点的利益捆绑每年都要拿出专项费用支持，这种钱经销商不要去省，更不要去贪污，贪污这点钱表面上看你赚了点小钱，实际上与市场丢失或者市场下滑你所受到的损失比较熟轻熟重我不给你算帐你自己也应该明白
五、借助厂家的影响来影响分销商
　　总经销做市场也是做势。许多分销商可能并不卖总经销商的帐，一是他觉得自己也不比总经销差到哪里去，没必要受他人奴使；二是总觉得总经销赚了自己一笔钱，心理不舒服，存在天生的抗拒心理。知道了分销商的这点心思，经销商在借用厂家的影响时就知道该怎么借了。对于第一种类型的分销商可以要求厂家以设立特约经销的形式来解除分销商的心理阴影，就是说，可以让厂家把货物直接发运到分销商的仓库里，总经销商仍然可以帮助他维护网点、做好服务，以此博得分销商的心理认同；第二种类型的分销商则可以要求厂家的业务代表或驻地经理多上门做正面沟通，弱化总经销商在分销商心理的影子，让他觉得这钱是被厂家赚走了，而不是总经销赚了他很多钱；对分销商来说往往就是这样，厂家在他身上赚多少钱都是应该的，但总经销稍微多赚一点就觉得人家心太黑，在“杀猪”，实在不应该等。
　　做促销活动时也尽量以厂家的名义开展，就算总经销拿得出活动经费也最好以厂家的名义开展，以求得分销商的积极参与，强化其与厂家打交道的心理暗示。还可以组织分销商到厂家生产基地参观，组织旅游等，目的就是强化分销商的疑聚力。
　　

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