建立领先的项目管理体系，强化过程控制

　　全面实行项目风险抵押责任制管理模式。在项目管理上，公司勇于创新，在行业内率先引进并创新运用项目风险抵押管理模式，模拟股份化模式运行，以“风险共担、利益共享”为前提，将项目管理责任与个人利益捆绑运行。员工的积极性被充分调动起来，项目工期、质量、安全等各方面管理更加有序，成本进一步降低，顾客满意度逐年提升，并促使一大批项目管理人才脱颖而出。

　　通过竞争上岗，优化组合项目管理班子。对项目进行“标价分离”，确定项目经营效益、管理效益和责任成本。对项目管理目标进行策划。公司与项目经理部签订《项目管理目标责任书》，约定项目工期、质量、安全、成本、利润、奖罚等责任目标，超额完成利润目标，全额或分成奖励，达不到目标赔偿。对项目全员实行风险抵押，风险抵押金总额按项目合同额的一定比率缴纳。对《项目管理目标责任书》确定的目标责任进行分解，并且捆绑运行。项目管理工作每一项内容都与项目人员的个人利益挂钩，任何一项工作未完成，所缴纳的风险抵押金都不能返还，同时对超额利润奖励兑现也将受到影响。一般工程项目按±0.00以下、主体封顶、竣工三个阶段考评，以此检验项目管理目标责任过程中的完成情况，达到对项目全过程监控、全方位管理的目的。工程项目交竣工，总、分包结算已经审定，实际成本已经核准，债权债务已经确认，项目应收、应付帐款已经核实，即可进入考评兑现程序。

　　落实法人层次管项目的管理理念。公司坚持“分级负责、充分授权、制度化管理”的原则展开工程项目管理工作。根据《资金管理办法》，坚持“资金收付集中管理;资金统筹调度，有偿使用;先计划，后付款”，将所有工程款集中收入到公司总部，按照区域公司及项目部谁的钱进谁的账，供谁使用，以收定支，在总部按照资金计划统一支付，在中建系统内第一家真正实现法人层次的资金收、支管理;根据《合约管理办法》规定，将合同签约权全部集中在公司法人层次，重大合同必须经过合约评审委员会评审。项目坚持没有合同不进场，没有合同不付款，没有合同不结算的原则;对项目总分包结算实行项目、区域、公司三级审核，结算的速度和质量明显提高。项目一改过去只干不算的传统陋习，先算后干、边干边算、干完算完、算完审完，特别对分包结算，干完一项、结算一项，既堵死分包结算的后路，又防止了效益流失，从源头堵塞了多年来未能堵塞的项目效益流失的黑洞;根据《物资管理办法》规定，坚持大宗物资由公司集中采购，零散物资限价采购，降低采购成本。

　　强化过程控制，实现过程精品。以ISO9001、ISO14001、OHSAS18001三大管理体系为基础，以卓越绩效管理为指引，对项目管理各环节实施过程控制，实现过程精品。形成“总部技术、服务和监督，项目适度授权和精确核算，专业施工队伍和施工能力保障”的项目管理格局;以工程项目为载体，签订《项目管理目标责任书》，从质量、安全、工期、成本、合约、技术、物资、环保等方面细化经营管理目标指标,加强过程考核监控，严格实行“PDCA”管理循环，实施管理流程化、标准化、规范化的“精细化管理”运行机制。实施绿色施工，倡导环境保护，建设环保工程。2007年在中建系统首家引进ERP管理系统，ERP系统贯穿于整个项目管理过程中，公司项目管理水平进一步提高。

　　履行社会责任，回报社会

　　诚信、创新、卓越、和谐是公司的核心价值观，也是公司履行社会责任、实现企业愿景的基础，公司把承担公共责任、参与公益活动作为自觉行动，为建设和谐社会贡献力量，体现了国有大型企业的风范和境界，树立了良好的社会形象。

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