为了在全球竞争中发展壮大，最佳成本国采购已成为众多企业战略规划的重要部分——在中国天津的总装线投产一年后，空客于2009年与中国数家飞机零部件制造商在哈尔滨共同投资3500万美元新建一座零部件工厂；路虎和捷豹计划在未来几年内将其新兴市场采购率提高一半……

这是几个在汽车及航空业中不断加强最佳成本国采购实践的案例。同样，其他行业的企业也在不断推进最佳成本国采购，一些尚未开展最佳成本国采购项目的企业，也将这一问题摆上议事日程或将于近期实施。此外，即便在开展最佳成本国采购方面经验丰富的企业，由于竞争和业绩等因素，在持续改善方面仍面临压力。

最佳成本国采购中仍有显著的成本效益有待进一步完全挖掘。长久以来，无论是通过供应商还是通过专属工厂，在最佳成本国采购可能实现的总持有成本节省额中，最高约有40%来自于模具、30%来自于机加工、25%来自于压铸。中国、印度、亚洲其他地区、东欧、墨西哥和南美等地因低廉的劳动力成本和较低薪资水平而被视为“最佳成本国”，如果处理得当，这种成本优势可以轻易地弥补其他附加成本（例如更高的物流成本）。

即便最佳成本国的薪资水平逐年上升，与薪酬同样保持上升势头的西欧和北美相比，这些国家仍有明显差距，因此最佳成本国采购的理论依据仍然成立。然而，开展全面的总持有成本分析（考虑物流、供应商发展、管理和关税等附加成本）和切实的风险评估（调查货币风险、原油价格、配送问题及类似因素）将比以往更为重要。此外，新兴市场中的供应商也不再是质量低劣、工程技术能力落后和生产率低下的代名词。许多企业的采购负责人表示，他们所青睐的最佳成本国供应商在质量和交货时间等方面取得了长足的进步，所提供的工程支持力度也不断加强。这一切都意味着最佳成本国采购及其相关的供应基地已非常成熟。

目前，最佳成本国采购运作呈现出不同的模式和不同程度的表现。整体的实践方式得以显著的改善，但并非所有的企业都已充分挖掘了潜能。在我们看来，最佳成本国采购的成熟度分为“新手”、“成长”和“卓越”三个等级。各级最佳成本国采购成熟度意味着不同的机遇、挑战和进一步完善能力的方式。博斯公司2010年对汽车及航空企业的一次调研显示，九成的企业承认它们仍在疲于应付最佳成本国采购活动中的一些常见困难。最大的困难包括：难以获得跨职能部门的承诺、难以获得充足的资金用于质量控制和供应商发展、现有西方供应商对最佳成本国采购的积极性不高。

然而，无论公司的成熟度如何，都可以立即采取行动改善最佳成本国采购业务的绩效：“新手”等级的企业可以设定明确的跨职能部门采购目标、严格地推行总持有成本评估、着手建立最佳成本国采购部门。“成长”等级的企业可以提高最佳成本国采购在第三方支出（甚至包括更难以处理的商品）中的占比，发展更多本地供应商、优化供应链、继续完善跨职能采购部门的能力。“卓越”等级的企业应针对当地市场设计产品规格并尝试推向西方市场，通过实施精益发展项目打造一流的最佳成本国供应商，研究新兴市场中下一轮的增长机遇。

成熟度的提升需要愿景、战略远见、高层的承诺、明确的目标、激励体系以及努力的工作、勤勉和持之以恒。一个企业不能单独实现可持续的最佳成本国采购实践。完成切实的最佳成本国采购转型，需要包括实施采购项目的企业及其关键供应商在内的整个业务体系的相互协调。

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