笔者认为，将品牌定位聚焦在产品某个鲜明的功能特点上，以产品功能差异或概念差异为导向进行品牌定位，也是一条突围之道，而这个产品差异就必须依附在“企业的赢利模式是什么”的身上。

产品创新还有一个过程

如果推出的新品好卖，那么不出几天，费尽心力研制出来的新灯就成了“公共资源”的现象在照明行业遍地都是。而研发厂家由于在新灯研发方面投入大量人力物力，使得产品成本偏高，导致市场价格也要高出“仿灯者”许多，结果开发新品反被弄得苦不堪言，这也是为何很多企业不愿意创新的原因所在。更何况，由于整体规模较小，照明企业要进行一些创造性的产品技术研发是很有难度的。

以笔者所在的企业为例，鉴于企业技术开发实力所限，笔者提出先确定好赢利模式后，再进行产品品类定位，进而让“概念产品化”落地。在具体操作上，笔者提出企业要专注于产品研发与销售。并从公司现实的条件入手，提出公司的产品研发前期可专注于外观开发和光源研究。光源是公司的基础，也是保障。至于外观设计，公司可专门聘用一批外观设计高手或外协专业设计公司，-全球品牌网-结合市场一线的需求，每月或每季评估一次，交与外协厂进行配件制造，公司进行组装，定期出新品。这样的话，公司投入不会很大，产品创新速度也很快。

同时，笔者在公司还大胆地提出制造外包的设想。依据微笑曲线的原理，制造环节是投入产出比最低的环节，也是最难以控制的环节，目前很多中小型照明企业的产品质量波动较大、招工难、品管队伍庞大等都是此环节的衍生问题。笔者提出可外包众多非核心的车间或将这些车间进行“体制内的承包”，提升生产效率。公司重点建立光源车间和吸顶灯的组装车间，众多的配件制造则由专业的外协厂来完成，毕竟术业有专攻。

当然，照明企业的产品创新还有一个很长的过程。尤其是今年原材料价格上涨，市场不够活跃，门市租金、人员工资都有大幅上涨，模仿与跟随的企业很难再有价格的竞争优势，但品牌照明企业则突显了规模制造优势、管理优势，如果加上产品的竞争优势，行业洗牌也就势在必行了，但是，有多少企业设有产品管理部门呢？又有多少企业设立了产品经理的职位呢？

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