首先，家乐福的产业链盟主能力正在下降。

家乐福所处的行业较为简单，上游主要是供应商，下游主要是消费者，零售超市主要采购日用百货类商品，这类商品技术差异性较小，行业集中度较低，品牌号召力较小，家乐福通过统一采购获得规模效益，同时家乐福还是整个中国连锁超市行业的领导者，成为超市类产品销售的风向标，所以家乐福从采购规模化与引领消费的角度获取了产业链盟主的地位。正是因为占据了这个位置，家乐福才有资格和能力完成对上游供应商利润空间的挤占。

供应商则把家乐福定位为一个特殊的终端，具有引领消费的作用，所以各个供应商与厂家直接把家乐福的终端费用列入营销费用，在家乐福亏损的前提下向家乐福让渡部分利益，满足家乐福凭借后台利润支撑企业发展的需要，而支持家乐福的众多厂家其实很多时候却是亏损经营。

由于大卖场行业竞争日益激烈，家乐福的规模化优势正在弱化，从2009年起已经丧失了行业领导者的地位，销售总额、门店数量、单店销售总额均被大润发所替代，同时，主要竞争对手与家乐福的差距逐步缩小。本土超市也在大规模发展，围绕其母基地而构建区域竞争优势与采购优势，而家乐福在各个分区域之间也很难形成绝对竞争优势。

其次，家乐福后台利润模式也不符合商业公平发展的大趋势。

虽然行业协会并不反对零售终端收取一定的通道费用，但业内希望国家以法规法律的形式给予规范的呼声却越来越大，一旦中国政府借鉴国外政府的通常做法给予规范，家乐福这种凭借规模化采购形成的后台赢利模式将丧失。

其实向上游供货商收取进场费的做法，最早起源于美国，但这一模式在发达国家已经行不通，仅在一些发展中国家还在维持。早在1936年，美国中小制造商及经销商因连锁超市进场费、加大折扣等行为，联合向联邦法院起诉。为此美出台了《罗宾逊波特曼法案》即《连锁商店价格限制法》，要求零售厂商不得向供货商收取进场费、要求特殊折扣等，对供应商不能采取大小有别政策。这也是家乐福只敢在美国试点两家店后就彻底退出的核心原因之一。

家乐福应着重打造综合能力

大卖场之间的竞争已经不是简单的模式之争，比拼更多的是卖场的综合能力，而众多的负面新闻恰恰证明了家乐福综合能力的短缺。

目前的行业宏观环境、竞争态势和消费者价值-全球品牌网-取向均不支撑家乐福原有模式的发展，而大卖场业态也非常成熟，新的经营模式也很难被创造，从行业内一些主要竞争对手的做法中可以得出，大卖场竞争最后比拼的是综合能力。

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