1.目标值可实现。许多企业设置目标值时，常常倾向于设置较理想化的目标值，并且设置为单一目标值，而这一目标值对于员工而言往往是高不可攀，因而实际操作过程中，建议可将考核标准分等，例如可设置为基本值、目标值，甚至还可以设置挑战值，但无论设置什么目标，目标值必须是可实现的，即所谓“蹦一蹦就能够着”的。

2.突出个人表现，有增长。对于考核标准的设定，既然是针对员工个人的，则必须能够反映员工个人表现，因而标准设定需要有增长，以便体现员工业绩的不断改进。

3.目标值设置的严肃性。设置目标值，必须具有严肃性，不能随意更改，以便给员工以充足的压力，否则目标值设定必将失去其本来意义。

对于GS指标，应该根据各部门、各岗位的实际情况，每年由公司提出具体年度目标，并分解至季度，再根据岗位职责，确定各岗位的具体工作任务指标，该指标的具体考核标准，与KPI指标相似，也应该遵循类似的原则，但可不必量化。

对于能力指标，企业可根据实际需要设定，一般是根据企业对员工能力的要求设定，并结合企业的发展需要进行调整、完善。

另外，在考核指标与考核标准确定的过程中，管理者与员工需要进行有效沟通，并达成共识，再下达绩效计划。绩效计划的下达，最好采用绩效合同的方式，以加强绩效管理的规范化，同时也强化员工的绩效管理意识，有利于公司内部绩效管理文化的建设与宣传。

二、绩效实施阶段的关键问题

绩效实施的过程，实际就是对绩效计划的执行情况的监督、检查及指导的过程，一般而言，实施过程中最关键的问题，是管理者应该投入一定时间与精力进行绩效的日常管理，包括观察、记录员工日常表现，并实时与下属员工进行沟通，以便在过程中记录员工具体表现，帮助下属员工提供绩效。

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