从产品生产组织的流程来看，一般生产过程包含生产计划的制定、原材料的供给、物流输送、产品组装等环节。除去生产线设备的通用化改造之外，所谓的柔性化应该包含两个环节的柔性化，一个是指广义的生产计划的柔性化，另一个则是狭义的产品生产装配过程的柔性化。

生产计划的柔性化

对于类似于汽车制造的行业，由于产量大，生产节拍、流水浅的生产布局相对固定，人员相对密集，零配件装配种类繁多、供给周期长等等因素，从制定计划到原材料供给到最后生产需要一个相对长而稳定的过程，这样才能保证零部件供给和生产能顺利进行。对于由于市场变化需要进行生产计划的调整，由于供求双方对需求的改变可能会导致原材料在结点上出现一定的偏差，这里面主要涉及到供应链的协作水平，对外部供应商宏观管理能力的考验。只要整合供应商的对应能力，实现信息共享，提高链的协作能力，生产计划的柔性化自然能够在一定程度上实现，但不可不提的是这在一定程度上是以牺牲局部成本为代价的，不管信息化应用多广或者管理水平多高，这是不可逾越的，唯一能做的就是去平衡和抵消成本的影响。

生产装配的柔性化

对于生产装配过程中，传统批量生产方式认为通过大批量的生产可以稳定质量，提高生产效率，缩减物流费用等优点，要顺应市场打破这一方式必须从它带来的负面因素着手从而减少因生产方式的变革带来的损失，例如大量生产造成库存过多、工时利用不足，产品交货周期长等方面，那么柔性化生产正是顺应了这一要求。

以汽车生产为例，在生产装配过程中，对产品线进行柔性化改造，技术层面基本已经解决，成本问题也得以抵消，关键问题是狭义的生产装配过程的柔性化容易造成物流供给的混乱，因为在大批量生产装配模式下，待装配的供给品是大批量的分布于生产线的周围，这样物流是以一个经济批量来运转的，但是柔性化状态下要求待装配的供给品是多样化的，是与车辆型号相对应的，为解决这个问题，也许TOYOTA的方式值得借鉴，如下图，它采用的是将单台车需要的零部件事先整合在一起，然后让这个物流车顺着生产线流动，到一个生产单元之后物流车再循环，当然这里面涉及到一个特定车辆需要装配哪些特定零部件指示的问题，这就是通过信息化手段来解决的问题。当然这样表面看起来似乎是为了“柔性化”而柔性化的，结合汽车生产的装配流程进行分析这样的好处是：





1、 将质量控制在单台以内，减少露装、错装的可能性。企业将质量管理贯彻到生产过程本身当中。
2、 大大的减少了库存，由于采用准时化的物品供给模式，从生产线延伸到物流整个都是流动的体系，一直到零部件供应商的库存，整个过程是在一种拉动的方式下流动。当然需要借助于物流体系的转变。
3、 顺应了顾客离散性需求分布的特性，按照任意的生产顺序对应生产，有效的缩短了交货期。
4、 充分利用了工时，与大批量生产相比，由于生产相对均衡，工时相对固定在一个稳定的水平，不会造成大批量生产方式下由于生产节拍的固定与不同产品工时需求不同的矛盾。后者对工时需求的不稳定，采用IE的弥补总是有限的。

当然实行这种方式也会出现一些不可回避的问题，例如产品初期质量不稳定、加工不良时容易出现生产中断、对信息化应用水平和管理能力要求高等等因素。

此外，生产计划的柔性化与生产线的柔性化既相互补充，在一定程度上又相互制约，只有合理规划原材料供给体系才能有效发挥两者的“柔性化”，通过合理的供应链协作和内外物流体系来使得补充更充分，制约减少到最低，准时化的供给似乎是一条出路。

对汽车行业柔性化生产分析，可以看出柔性化生产其实是以顾客、产品成本因素为导向所衍生的一种生产方式，对广义生产计划的角度而言，对于一般传统型行业，如家电、电子工业品行业，都存在相似之处，需要进行建立柔性化的生产计划与生产预测系统，但是对于狭义车间的生产装配而言，并不是所有行业都需要应用“柔性化”生产，一定需要结合车间生产形态在经济批量和按订单生产之间找到一个平衡点，不同行业之间由于产品装配的属性也决定了是否有必要进行车间的“柔性化”改造，但有一点在一些行业TOYOTA按照“物随人流”的构想安排物品的流动值得借鉴，它是随着精益准时化生产理念而不断完善的。

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