几年前，杭叉南京分公司看准了石材市场的购买潜力。刚开始，商铺进驻率很低，杭叉以低于成本价供货，销售了十多台。等商铺陆续进驻时，杭叉已经成了市场的主流叉车品牌，后续销量一下子就上来。为了防止一路低价，当初合同上的价格为6.2万元，实际成交价5.7万元。而且，要求客户保守价格秘密，否则就必须补偿差价。以低价切入市场，赢得头彩；以合理价格持续交易，赚得份额，此招不简单。

经销商与客户的货款结算，是工业品销售的最头痛。江宁经销商之前也吃过很多前款的亏，而今，对于博西华、福特等国际客户，可以接受几个月的付款账期，这些企业讲信誉，采用自动划拨支付的方式，一到时间立马付款，否则系统会报警的。对于韩资企业等一般化外企客户，预付款、货到一周内付款的方式；而对于普通的客户，一律采取款到发货，否则宁可不做。若客户坚持延迟付款，他们则好心地把客户介绍给龙工代理商。即便有了分公司的账期支持，经销商们也不敢胡乱授信于客户，除了经销商自身的谨慎之外，与分公司的严格管理和督促也是分不开的。

听完经销商王总的一番介绍，心中顿生感慨。工业品销售，的确离不开关系营销，但除了灰色的贿赂之外，还有合作者价值链、零散信息的聚集、推拉结合的经销商督促、不同销售周期的策略制定等正面的苦心经营。晚上喝酒时，不便记录。第二天一大早，叶敦明就趴在电脑前，把王总的一席话记录下来，以资工业品营销同仁参阅，同时也把自己的点滴认识和感悟与诸君分享。

首先，工业品的区域竞争力，除了产品力之外，更多的集中在个人勤奋、动脑筋。找准与潜在客户的匹配点，劣势也能转化为优势。杭叉与合力在南京大区的比拼，靠的就是这股子冲劲。如果单纯拿销售当成普通的工作来做，遇到困难就会往公司的客观层面找原因，工业品销售就会让新手、懒人如坐针毡。如果能把销售工作与自己的创业激情结合到一起，你就会发现很多隐藏的销售机会。

其次，分公司与总公司、分公司内部的利益分割很重要。叉车销售是个先苦后甜的行当，艰难的爬坡期如何挺过？秋收之际，自己能否成为受益者？这两个问题要让员工看得到前途。股份制，不如合作经营制，有了长期利益的捆绑，厂家对于分公司的管理，也从指令者、监督者的角色，转变成了支持者、推动者。两个脑袋的亲密合作，远胜于相互提防的管理内耗。

最后，主抓经销商、广泛接触开发拾遗补缺者，在造势中做强销售、维系体系。没有广告、客户分散、购买时机不好把握的情况下，交叉火力覆盖，能抓住很多原本可能的漏网之鱼。在主导品牌目标客户明确的情况下，弱势品牌就能找到自己的差异化目标，以自己的长板去比对对手的短板，销售机会就会聚少称多，终将成就一片自己的品牌空间。

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