区域市场是企业市场操作的重要组成部分，也是企业实现其营销战略的重要承载。我们针对不同区域市场的现状做出不同对策，试从内部、外部两方面探讨企业的区域市场增长策略。


一、内部增长策略

1、产品突破型

市场现状：1）现有区域品类竞争激烈，企业刚刚开始做区域市场；2）市场上品类已经相当成熟，大量企业的产品已经高度同质化；3）绝大多数产品已经老化，现有产品已经无法满足渠道的利润需求；

具体操作：1）战略性新品上市，以新产品激活渠道；2）产品组合式出击，将新老产品套餐式销售，或新老产品一起进行组合式营销操作；3）推动产品升级换代，将“特色产品区域化”，以特色化引领企业前行；4）打造明星产品，将自己的产品优势聚焦到单品上，打造“明星单品”。

典型案例：1）王老吉以红罐突破市场，成为“凉茶饮料市场第一品牌”；2）统一以“冰红茶”为突破口引爆茶饮料市场，实现明星单品的突破。

2、价格主导型

市场现状：1）现有价格体系已经混乱，“零供倒挂”、“渠道环节利润薄”、“现有渠道毛利驱动力弱化”等比较明显；2）现有的主流价格区间竞争激烈，在其它终端零售价格区间尚有机会；3）价格对行业的重要性日益凸显，主流消费群体对价格的关注度上升。

具体操作：1）推出“价值性高端产品”，树立“价格标杆”，鲜明的占领“价格区间关键点”，以“价格卡位”引领市场；2）全产品线布局，以产品多档次、全覆盖、细分化主导市场发展，突出价格层面的竞争力。

典型案例：1）国窖1573等明星产品对各细分白酒市场极富标杆作用，引领相应的价格区间，引领大量区域中小白酒品牌的跟随；2）蒙牛“特仑苏”开启了高端价值奶的新时代，从其之后，中国乳业进入了高端奶大行其道的时代。

3、渠道精耕型

市场现状：1）区域市场尚有大量的空白渠道没有开发；2）企业现有产品的市场覆盖率尚有提升的空间；3）竞争对手的渠道动作越来越偏向终端，同时终端消费的便利性对渠道覆盖要求越来越高；4）新兴渠道不断涌现。

具体操作：1）聚焦核心渠道操作，将企业运作重点放在主要渠道，强化对经销商的管理、对分销商的管控和对于终端的常规性维护，增加对渠道的掌控力度和对终端的系统化服务；2）推进对消费者的消费拉动，将消费者的产品促进购买不仅放在商超等固定场所，更把其扩大到家庭购买、网络购买、杂货店购买等多种场合。

典型案例：1）康师傅渠道精耕，细分渠道管理；2）可口可乐将渠道划分为22种类型，对渠道进行精耕细作。

4、品牌提升型

市场现状：1）消费者购买产品时对品牌关注度较高，品牌对产品消费的影响力越来越大；2）消费者对产品消费的质量发生质疑，对产品的安全性关注度上升；3）产品购买的频率较少，而产品购买时考虑的要素较多。

具体操作：1）可以从打造明星产品入手，通过“明星产品”的识别设计、形象展示、消费认同等各方面打造“产品品牌”；2）可以诉求企业历史、工艺先进、品类优良等方面建设“企业品牌”；3）可以从注重终端体验、产品组合、形象展示和深度沟通等方面建设“终端品牌”；4）可以强化渠道认知、注重“协销型服务”打造“渠道品牌”；5）可以提升服务、强化客户管理打造“服务型品牌”。

典型案例：1）有机食品的“全程追溯性”服务，强化“产品绿色安全”认知，建设“服务性品牌”；2）盼盼小面包以“法式小面包”作为“主打产品“，以其产品强势突破市场，大力度招商、规模化分销、品牌性推广，以“明星产品”实现其“全国化”的步伐。

5、组织裂变型

市场现状：1）企业区域化扩张快速推进，营销组织建设速度较慢，无法快速跟进；2）关键岗位的营销人员招不到、留不住、干不好。

典型做法：1）拆分办事处，由将现有营销组织分拆设立，将总部营销权力部分下放至区域；2）空降营销管理团队，由其进行快速补充；3）并购区域性食品企业，将其营销队伍收编。

典型案例：金丝猴全国办事处在一段时间内快速发展，将近300多个，以“深入县级区域的营销组织”推动企业快速成长。

6、技术授权型

市场现状：1）行业发展关键要素中，企业具有高新技术-全球品牌网-是其成功运作的关键，行业中企业进入的门槛比较高；2）产品行销、区域突破有赖于新产品的研发，而新产品研发需要技术方面的强力支撑。

典型做法：1）技术型输入，将成型技术输入至当地企业，实现“生产基地型复制”；2）技术授权，在全国进行布局，以技术作为入股手段，控制生产基地。

典型案例：可口可乐在全国有多个罐装厂，其在全国大部分区域实现“近生产基地的产销一体化”。

二、外部增长策略

1、战略影响型

市场现状：1）企业本身是强势型企业，对行业影响力较大，其企业政策、营销行为等对行业起着举足轻重的作用；2）行业内企业多是中小企业，其规模不大，但是对区域市场操作有一定的影响作用。
典型做法：1）推出战略性产品，以其引导行业内产品发展的新方向，引领行业产品研发新动向；2）推出企业战略，引领同行前进，同时占据“行业领先者”地位；3）参与制订行业标准，取得行业发展“话语主导权”。

典型案例：1）中粮推出“全产业链”发展战略，引发同行一片跟随之声；2）光明推出“莫利斯安”常温型酸奶，引领行业酸奶开发新热潮，同时开启其全国化扩张的步伐。

2、客户联盟型

市场现状：1）区域市场的竞争对手比较强势，直接型进入较难；2）市场情况比较复杂，区域态势并不明朗；3）市场运作成本较高，“投入产出比”比较小；3）市场内存在拥有特定资源的客户，且客户愿意和我们进行合作。

典型做法：1）和客户结成战略联盟，推进“深度合作”，共同拓展市场；2）共用渠道，利用客户渠道进行销售，降低渠道拓展的难度和风险；3）共用客户资源，利用客户资源进行拓展，推进客户的深度开发；4）推动“联合促销”，捆绑性产品销售。

典型案例：1）河南信阳五云茶叶和福建安溪铁观音展开“渠道合作”，“凤山”安溪铁观音和“龙潭”信阳毛尖、信阳红将分别进入对方销售渠道上架销售，信阳毛尖、信阳红茶和安溪铁观音实现了“强强合作”；2）白酒类“团购资源”和“银行客户”的共用拓展。

3、资本并购型

市场现状：1）现有区域客户的实力雄厚，直接展开市场竞争损失较大；2）客户的资源尚有一定的商业价值，通过激活操作可以“再行增长”；3）我们有足够的资本可以进行并购操作；4）当地商业环境对“商业并购”持支持态度。

典型做法：1）对被并购企业进行“股权投资”，通过股权并购获取企业成长；2）直接收购区域客户的销售组织，将其改编成厂家自身的营销组织。

典型案例：1）2011年，华润雪花全资收购奥克啤酒实业有限公司，结合其于2010年11月底收购的河南驻马店市悦泉啤酒，抢占了河南啤酒市场的竞争优势；2）乳业大鳄“新希望乳业”每并购一家区域性乳品企业，都会派驻一定的高管人员，督促执行总部政策，保持区域企业发展和总部规划的一致性。

4、产业协作型

市场现状：1）产业规模比较大，需要企业协同运作的比较多，更多的工作需要协作才能更好成长；2）产业发展速度比较快，对企业革新能力要求较高；3）主体企业和配套企业发展不平衡，需要协同运作才能推进企业的快速增长。

典型做法：1）发现新产业，以引领新产业获得快速发展；2）联合其它企业共同做大市场；3）结成产业联盟，共同推进商业运作。

典型案例：1）三全在发掘速冻行业后，联合郑州其它新兴速冻食品企业，共同做大做强河南食品行业，使河南成为速冻食品行业的重要发展区域之一；2）四川的白酒工业除了五粮液等知名大厂外，更有很多包装配套、工艺配套企业，它们之间共存共荣。

5、IT渗入型

市场现状：1）信息化是企业拥有关键竞争能力的重要因素之一，也已经成为企业能否快速发展的关键；2）IT类信息管理系统在本行业的应用普及率越来越高，而企业实际营运操作需要IT技术进行优化。

典型做法：1）引入用友、金蝶等IT类系统，加强对经销商/代理商产品库存的管理，强化店铺的日常运作；2）外包IT类技术模块，将信息技术委托第三方设计督导运作。

典型案例：厂家库存系统的对接；食品类厂家对商场、超市系统的物流衔接、财务对帐等。

6、供应链主导型

市场现状：1）企业对供应的原料高依赖，但其本身对原料供应的控制性不强；2）行业受宏观调控的影响比较大，产品价格波动明显。

典型做法：1）投资上游原料基地，对产品原料进行有效掌控；2）收购原料基地，对基地进行“工业化”改造，使基地对生产的支持更加高效可控；3）全国化布局，减少对某个原料基地的具体依赖。

典型案例：汇源于2007年就在山东乐陵、湖南怀化、山西右玉、吉林舒兰、安徽砀山等地签约新建了多个大型水果基地项目，而此前其原料和生产基地就已遍布吉林、北京、山东、河北等十几个省区市。

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