员工能力提升模型_杨国安_管理文库

员工能力提升模型

通用电气韦尔奇也曾面临这样的两难境地，让我们来看看他是如何抉择的（见图3）。

图3韦尔奇的两难境地　

　　这是通用电气考核领导人所用的模型。A类和D类主管比较容易处理。A类主管既达不成业绩，又不好好遵循公司价值观和核心领导能力，这类人直接淘汰。D类主管业绩又好，做事方法也符合公司文化，属于明日之星，等待他们的就是升官发财。如何处理B类和C类主管通常让人为难。B类主管业绩完成良好，但做事方法与公司要求相悖，通常其他公司会姑息此类主管，甚至还会看在业绩的份儿上提拔，但是韦尔奇的做法是淘汰。他在推行能力模型后的一次全球500位最高级主管的年会上宣布他去年淘汰了5位主管，其中4位就是B类主管，剩余一位是C类主管。C类主管做事方法好，但是业绩完成得不好，这类主管韦尔奇会再给他一次机会，如果仍然完不成业绩，那还是得淘汰，让他趁早去从事更适合他的工作。

为什么韦尔奇会毫不犹豫地淘汰B类主管呢？

因为韦尔奇明白他们对组织的伤害要大于他们短期带来的贡献，如果不把他们淘汰，其他人就知道公司的价值观和要求的核心领导能力都不是玩真的，只要业绩好，其他没有关系，大家都会模仿B类主管，这样一来公司的制度和人力资源的工具就等于白做，所以韦尔奇要在会上公开宣布淘汰了4位B类主管，给其他高级主管一个明确的信号：通用电气的主管必须两者兼备。

另外一个原因是，通用电气一直注重人才培养，每个关键岗位都有3个接班人，因此韦尔奇可以大刀阔斧地淘汰不合适的人。如果没有储备人才，那老总只能表面客气，背后叹气，转型也不可能成功。

模型提升员工能力

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