员工能力提升模型
作者:杨国安 841
图3韦尔奇的两难境地
这是通用电气考核领导人所用的模型。A类和D类主管比较容易处理。A类主管既达不成业绩,又不好好遵循公司价值观和核心领导能力,这类人直接淘汰。D类主管业绩又好,做事方法也符合公司文化,属于明日之星,等待他们的就是升官发财。如何处理B类和C类主管通常让人为难。B类主管业绩完成良好,但做事方法与公司要求相悖,通常其他公司会姑息此类主管,甚至还会看在业绩的份儿上提拔,但是韦尔奇的做法是淘汰。他在推行能力模型后的一次全球500位最高级主管的年会上宣布他去年淘汰了5位主管,其中4位就是B类主管,剩余一位是C类主管。C类主管做事方法好,但是业绩完成得不好,这类主管韦尔奇会再给他一次机会,如果仍然完不成业绩,那还是得淘汰,让他趁早去从事更适合他的工作。
为什么韦尔奇会毫不犹豫地淘汰B类主管呢?
因为韦尔奇明白他们对组织的伤害要大于他们短期带来的贡献,如果不把他们淘汰,其他人就知道公司的价值观和要求的核心领导能力都不是玩真的,只要业绩好,其他没有关系,大家都会模仿B类主管,这样一来公司的制度和人力资源的工具就等于白做,所以韦尔奇要在会上公开宣布淘汰了4位B类主管,给其他高级主管一个明确的信号:通用电气的主管必须两者兼备。
另外一个原因是,通用电气一直注重人才培养,每个关键岗位都有3个接班人,因此韦尔奇可以大刀阔斧地淘汰不合适的人。如果没有储备人才,那老总只能表面客气,背后叹气,转型也不可能成功。
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