对现有的公司人才，公司可以针对能力模型对他们进行360度评估（由下级、上司、部门同事和内外部客户），评估不记名，帮助他们了解自己的强项和弱点，针对他们差距较大的领域制定个人发展计划，运用辅导、培训和工作安排、轮岗等方式进一步提升人才的能力。对于新员工，企业可以在招聘中根据能力模型评估应聘者和企业的匹配度；在人员的淘汰体系中，企业也有了明确的标准，如果在一两年后员工仍然无法达到能力标准就要淘汰出局；在晋升中也有了除绩效以外的评估标准。

有关能力模型，大家常常提到的两个问题是：到底是把能力模型应用到绩效考核中还是作为个人发展的参考数据？在打分时到底是360度还是270度或者180度？

这些问题没有固定的答案，要如何做取决于公司期望达成的目标和现实情况。因为能力模型是一个帮助公司系统转型的工具，如果公司希望推动转型的力度要大，那把能力模型应用在绩效考核中会让大家更重视按照能力模型的要求去改善自己；如果希望温和推进，则可以先从培训发展开始，到第二年再把能力列入绩效考核。

目前很多公司还是仅把360度评分用于发展而不是绩效考核。有些公司是先从高级主管开始打分，之后再延伸到中基层主管和员工的绩效评估中。运用360度评分有助于全方位地了解一个人，同时，因为对于能力和行为的评估本来就很主观，有8～10个人作为上级、下级、同事和内外部客户给一个人打分，可以减少评分中的主观性，但评分不可能100%客观。在有些企业中，下属给上级打分是一个难以接受的做法，主管担心下级在打分时报复，以致不能有效管理员工，因此在这样的企业中可以先以180度或270度打分开始，等到员工接受度提高之后再引入360度评分。

高级主管艰难时刻不妥协

能力模型能否在公司内落地的关键在于高级主管，特别是CEO，能否在艰难决定时刻坚持自己的承诺。否则能力模型做得再漂亮，也只是一纸空文。但是，在业绩和能力之间，不少主管难以抉择，无奈之后还是妥协，对业绩好、能力差的下属睁一只眼、闭一只眼。

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